＜指标分值＞：分值的确定必须专业、公正、客观，形成上下认定的共同标准；分值的申报要以事实为依据，以制度为准绳；分值兑现时不得给管理者留下任何随意任性的余地和空间；否则，领导要建机制定规则，员工要想办法创业绩就是一句空话！
谢邀。
绩效的主要目的是奖励员工并引导员工如何做到优秀，而不是考核员工的手段。绩效考核方法使用不恰当，通常表现为以下几个方面：
1、晕轮效应
上司只根据员工某些工作表现来类推，以此作为全面考核的依据。喜欢的部署绩效高，不喜欢的部署绩效低。
2、趋中倾向
由于不深入了解部署的工作等原因，以致给部署的考评分数都集中在某一固定的范围内变动，没显著的好坏差别。
3、近因效应
上司依据最近或最后的印象来考核部署，造成部署的绩效评价偏高或者偏低，没有考虑到整个考核期的表现。
4、刻板现象
用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类人的固定印象，来作为评价部署绩效，难免发生偏颇。
5、归因理论
将部署的绩效不佳归咎于其努力不够、能力不足、工作特别艰难或是运气不佳等等，这会影响到其考核成绩的准确性。
6、溢出偏误
考核时，用以前员工的绩效来衡量现在的标准，贬低部署近期努力所产生的绩效成绩。
7、过宽或过严倾向
过宽倾向：上司为免于部署之间起冲突，给予大多数员工高估的绩效等级。
过严倾向：上司由于自卑感作祟，或自己被评估的结果偏低等原因，而倾向给员工偏低的考绩分数。
正确的绩效考核方法有以下几种方法：
1、调整绩效考核的心态。偏颇的绩效考核只会有损管理者的权威及使其失信。我们需要做到公私分明、刚性执行。
2、完善绩效考核制度
（1）将考核性与发展性的功能分开实施。
考核应包含：对过去的考核性功能+对未来的发展性功能。需在两个不同时段，采用不同的量表，来进行评估。
（2）将考核标准透明化。
让员工事先了解考核标准，把握工作追求的目标。而当绩效面谈时，双方都能抓住重点，也避免使员工低落或愤愤不平。
（3）将量表打分法与关键事件法结合。
对于每个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样能提高客观性。
（4）考核制度的检讨。
定期检讨并修正绩效考核制度的有效性与准确性，诊断是否存在考核流程的缺失与限制。
3、加强考核过程的控制
（1）持续性且常态的观察
确保员工进行持续性且常态的观察，而不是在正式规定的考核期间才进行观察一次。
（2)考核资料的搜集
考核评分前应尽量搜集许多工作上表现的具体资料作为评分的参考。
（3）评估考核时机的选择
考核频率的太高或太低，都有可能使考核流于形式化。因此，宜为定期考核为主，平时考核为辅。
（4）结果的反馈
反馈能减少角色的暧昧，增加工作满意度，并能明确引导部署的行为。
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根据公司的战略发展要求进行
1.确定绩效考核的领导小组。
2.设置考核目标，制定考核方法和程序。
3.组织讨论及测算。
4.调整修改。
5.试运行。
6.评估及优化。
，世界难题，一言难尽!总的来讲，要做到以下几点：1、平时考核，年底汇总评定综合绩效等级。半年初评一次综合绩效等级。各绩效等级有的要有人数比例限制，有的绩效等级不设人数比例限制。2、定性考核与定量考核结合，评估任务绩效（显性绩效）与评估关系绩效（周边绩效）结合，评估显性绩效与隐性绩效结合。3、各绩效项目间不设权重，设置一些优胜等级的一票否决绩效项目或否决性扣分。4、以平时引导、即时改进工作为主，随时告知被考核者的绩效状况，不搞秋后算账。5、以表扬加分为主，惩罚减分次之。6、对团队绩效同步考核。7、考绩者要有公德心和考绩本领。对考绩者需要制定考绩方法指南。总之，考绩说易做难，收效大的不多。
你好，我是12年工作经验的企业咨询师陈斌。我详细给你说下，KPI绩效考核的制作步骤和具体内容。不明白可以免费一次微咨询。
一、明确绩效考核的步骤：
1.确立目标，划分为公司、部门、个人的年度目标、季度目标、月度目标；
2.基于目标，优化内部管理流程，用段、节、点的方式量化工作并进行任务分配；
3.确定关键事项，并分解为月度、季度、年度；
4.找出关键事项的关键成功因子，确定里程碑事件，将关键节点转化为考核指标；
5.被考核者的直接上级制作下级的《绩效考核表》；
6.考核表交人力资源部进行修订、审核；
7.人力资源部审核后返回，并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认；
8.人力资源部审核后返回，并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认；
9.下月初对上个月绩效进行评估，面谈及绩效考核改进方案确认，签字；
10.绩效考核结果一式两份，一份交财务做出绩效工作，一份交人力资源做出绩效改进方案。
考核表的具体制作
业绩绩效与行为绩效的权重比与岗位有很大关系，高层为75:25，中层为80:20，基层为85:15;或者将全员的业绩绩效与行为绩效的权重比统一规定为80:20
二、考核表的组成：考核指标、权重、指标要求、评分标准、得分
1、考核指标:依据工作分析表
考核指标数量：基层岗位3-7个，核心指标1-2个;中层岗位5-10个，核心指标2-3个；高层岗位7-14个，核心指标3-4个;
2、权重:一个指标占所有指标的百分比，满分为100%。原则:业绩绩效满分为100%，行为绩效满分为100%;
-单指标原则上最高得分不超过35分，如果超过35分，则可以把指标进行分解;单指标建议最低得分不低于5%;
权重设计建议为5的倍数，便于计算得分。
3、指标要求(定义):指对该指标的界定要求，可以是一段话，也可以是一个公式;如销售额指标可以定义为以公司实际收到金额为准，说清楚即可;亦可定义为销售计算完成率=(实际完成销售额+计划完成销售额)x100%。
4、评分标准:分为层级评分法和加减评分法&;层级评分法
举例：
指标：销售额
权重：20%
指标要求：以财务实际收到金额，达到100万
评分：1.完成100万以上为20分；2、完成95万以上为15分；3、完成90万以上为10分；4、低于90万以下为0分。
注意事项:
A.找到目标值，高于目标值满分;
B．找到底线标准，低于底线，则为0分;
C.找到中间得分，通常为权重的一半或5的倍数，等级之间不要出现空档
D.层级可以设2-7级;
E.通常权重占比越高，评分层级越多;
F.财务类、事故类等个别指标仅有两级评分标准，一旦发生即为0分;
三、以企业战略目标为导向提取业绩考核指标
财务类指标
业绩类：销售额、毛利率、净利率、应收款、预收款等。
成本类：管理成本降低率、生产成本节约率、员工平均工资成本、营销成本、生产类成本等。
市场客户类指标：市场保有量、渠道覆盖率、战略性客户占比、新渠道开发、客户满意度：客户服务按级别划分
四、绩效考核表的行为指标设定
行为指标分为显性和隐性，像冰山一样，显性是冰山上面的部分，包含年龄、性别、学历等;隐性是冰山下面的部分，包含价值观、信仰、学习力、领导力、主动性、承担责任等，决定了一个人的成功。一家企业选择10-15个品行指标：基层2个，中层2个或4个，高层4个。
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绩效管理是一个循环的过程，不是简单的打分、评级就能达到激励的效果。
绩效循环包括建立绩效标准、绩效观察、绩效评估、绩效面谈、绩效改进计划。
当制定了绩效，还需要进行有效的绩效观察，才能收集相关数据，及时帮助下属进行绩效改进，避免把人考走的不良后果。
我是一级人力资源师、生涯规划师，很开心分享我的见解。
一、绩效观察的目的：
1、提供一份连续的、清晰的、有关下属正反两方面工作绩效的完整记录；
2、尽早发现潜在的问题，便于及时帮助下属改进绩效；
3、收集解决问题所需要的准确信息；
4、记载绩效改进的措施及效果，便于对下属及绩效改进方法进行评估。
二、缺乏绩效观察导致的后果：
1、绩效评估全凭感觉：
只记住了自己最感兴趣，或最擅长的事情；
只记住了最近发生的事情；
只记住了从内部影响来说“最好”或“最糟”的事情，而不一定是最重要的事情；
只记住了与自己来往密切的下属，而默默无闻于工作的下属绩效却不大记得住；
2、没有说服力的评估：
上司以偏概全；
上司不了解工作的实际情况；
3、绩效改进无法进行：
绩效观察仅观察结果是不够的，必须同时观察工作过程；
工作结果好坏只表示下属“有没有绩效差距”，而观察工作过程，可发现下属“什么地点、时间、地点”发生了绩效问题，发现差距在哪里，原因是什么，为绩效改进提供依据。
三、绩效观察的障碍：
1、没时间；
2、方法不当；
3、没有抓住关键整件
4、没有将工作排序；
5、没有及时记录。
绩
四、绩效观察的步骤和方法：
绩效观察的步骤：
1、收集哪些信息：
事实（工作结果）；
绩效不彰的原因；
绩效突出的原因；
2、从哪里收集信息：
外部客户；
内部客户；
下属自己；
你自己；
其他员工。
3、记录什么：
工作目标或工作标准达成情况；
下属因工作或其他行为所得到的批语或表扬；
证明下属绩效不彰是由于他本人原因的证据；
当时为改进下属绩效而做努力的记录；
关键的整件和数据。
绩效观察的方法：
1、关键事件法：
关键事件是指与工作标准和工作目标相关的关键事件，其他如与客户吵架、上班玩电脑被总经理撞见不在此列；
如秘书职位，重复发生频率最高的事件，即为关键事件；
关键事件特征：职业经理与下属事先已经认同的，决定其工作绩效的事件。
示例：
2、工作日志（待办单、周报表或月报表）：
需耗费大量时间，对于非重复性职位无多大意义。
3、排序法：
根据重要性进行评估。
——段晓岚写于2018.09.26
常用的绩效考核方法
一、简单排序法（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。该方法的优点和缺点。（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强制分配法（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（二）强制分配法的适用性三、要素评定法（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。（二）要素评定法的操作（1）确定考核项目。（2）将指标按优劣程度划分等级。（3）对考核人员进行培训。（4）进行考核打分。（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。五、目标管理法举制造业的实例吧！制造业的人员大致分为三类：1.一线操作工，2.带管理性质的普通管理人员（也称行政后勤人员包括财务、人事、技术、质量、仓库、采购等），3.主管以上的干部。一线操作工大部分使用的计件工资，只要计件单价定的相对合理，一线员工就会抢着做事情，主动提前上班干活，缺点是不顾质量，不重视现场管理等等，这个可以用积分制解决。难点是普通管理人员和主管以上干部，在大部分企业可以看到，这些人上下班是踩着点的，工作的积极性比一线员工差很多，这不是他们的问题，是我们机制上出了问题，坏制度让好人变懒。而这些人工作积极性和工作的成效又对整个工厂的效益起主要作用，于是就有考核，KPI、OKR、平衡计分卡、360度打分等等都用过，作用微乎其微，对这类考核为何没有作用分析的文章很多，不重复。我们经过多年探索找到了积分制绩效管理方法，普通管理人员一部分工资与公司的产量（销售额）挂钩，按部门核定绩效奖励，考核部门K指标，按K指标达成情况绩效奖励可以浮动，用积分软件来记录每个人的综合表现，用积分来分配绩效奖励，好处：1.软件记录的积分是公正公平公开的，做事越多，积分越高，对应奖励越多。2.主管有给下属奖扣分的权限，能对应到奖励，所以下属才会服从主管管理。3.因为有奖扣分，对协助完成K指标的其他部门可以奖扣分。4.数家实践证明按积分来分配，不会有任何矛盾。主管则主要用K指标直接对应奖励并加积分，直接面对员工薪酬和公司经营结果，总之这是一套给员工加薪不增加成本（工资费用率不变或降低）促进公司业绩增长（K指标提高）的积分制绩效管理方法，有兴趣可以免费送资料。
一、考核目的
1、通过管理人员考核，鼓励管理人员改进工作作风、恪尽职守、开拓创新，提
高管理水平和工作质量，进而提升中层管理人员的整体素质和业务水平。
2、激励中层以上管理人员的工作积极性和创造性，促进管理人员与公司共同发展，确保公司年度经营目标、发展战略的实现。
3、通过考核做出客观评价，把握管理工作执行和发展潜力，确定管理人才开发的方针政
策及教育培训方向，合理配置人员。
4、为管理人员的升资、晋降职、聘任提供依据。
二、指导原则
1、以业绩为导向，公平、公正、公开
2、任人唯贤、德才兼备，民主评价
三、考核方法
1、MBO、KPI、360度三种考核方法综合运用，主要考核德、绩、能
2、考核内容①、核心目标（30%）
A、制定、备案每年末根据公司下一年的发展战略、经营目标及岗位说明书确定本人的年度核心目标1~2项，并分拆到月制定月度核心目标。部门长（正副职）核心目标由主管经理审批；其他由部门长审批。核心目标审批后交人力资源管理中心备案。
B、考核每月月初各中层管理人员将上月目标完成情况提交部门长和分管副总。年度考核时由部门长和分管副总根据年度完成情况，确定目标绩效得分。
C、部门KPI年度平均值低于90%时或者公司的年度经营目标未完成时该项最高得分为80分。
②、上级评价（30%）
A、年度工作总结---年度总结表a、工作完成情况（核心目标除外）：关键工作、一般工作完成情况b、问题总结：工作中的不足与问题、相应的改进措施c、思考与建议：对部门管理/公司发展的思考与建议d、工作计划：下一年度工作计划
B、德、绩、能评价---德绩能评价表、同级互评（40%）---同级互评表全公司中层管理人员从德、绩、能方面客观公正进行互评。