从前有只羊，每天干8个小时的活。
一天，它的主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。
接下来，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。
年底到了，主人给它织了件毛衣。然后告诉它：“喏，这是你的奖励，恭喜你，明年继续努力吧！”
——这就是传说中的绩效工资！最近很多股民抱怨说，他们炒股都是在亏钱原因是一不会选股，二不会把握股票买卖点，三不会技术分析。为了能在炒股上给大家提供更多的帮助，欢迎股民来威薪kdj678绝不收任何费用！
今天无数企业希望通过绩效考核的手段来提升绩效、挽救企业的颓势并激发员工的斗志，但往往事与愿违，甚至绩效致死。
面对众多的现在正企图以“绩效考核”作为挽救自身的“救命稻草”或者实现发展的企业而言，不做考核真的会死人吗？
过去四十年，目标和绩效管理成为企业战略管理和人力资源管理的重要领域，我看到两条曲线：
一条是使用“绩效主义”的企业越来越多，这是一条上升曲线；
一条是更多企业似乎也在陷入考核困惑，这也是一条上升曲线。
这无疑给我们当头棒喝，有更多的企业正在被绩效考核毁灭！是推翻绩效主义，还是重新理解和定位绩效主义？
建议大家先认识一下绩效考核的真面目，它的本质不是绩效管理，而是绩效修正主义！
“绩效修正主义”的危害在于它的隐蔽性，即它一直以绩效管理的名义出现，并正在以其危险的本质和虚假的面貌危害企业发展，而真正的绩效管理/绩效主义正在被企业忘却或者走向无声。
这就好像一个身体被癌细胞吞没，白细胞和癌细胞都是以细胞和蛋白的名义，但本质却是完全的对立体，是一场你死我亡的较量。
是到为绩效主义正名的时候了！
是到向“绩效修正主义”宣战的时候了！
一、绩效修正主义是指标主义，而不是目标主义
真正的绩效主义强调目标管理，而不是指标管理。
而在实施过程中，各级管理者却很容易陷入指标主义的误区：即忘记目标而追求指标，对指标的设计和分析乐此不彼，究其根本原因在于以指标代替目标，以为达成指标就是目标全部，这无疑找到了一个错误的标杆。
真正的目标从长远来看，对组织而言是愿景和战略，它是一种呼唤和感召，是一种激情文化，以未来和胜利实现价值回归，它是企业领导者需要思考，并由全体员工以践、修、行来理解和行动的。
从这点来看，很多企业的早期，虽然没有考核，但却是朴素而真正的绩效主义，它不需要理由，以价值观为基础，以愿景为形式，用激情来表达。
真正的目标管理从短期来看，对组织而言是阶段实现客户价值和组织价值，是从客户需求出发，以阶段为单位对客户价值的深刻把握。
比如我们看到组织的目标，本质是实现客户价值的低成本/高价值/高质量，为客户可持续的服务；但如果单纯以预算值，利润，市场份额或者投诉率来代表，就太苍白了，低投诉率不意味着好的服务，高利润不意味着实现了客户价值。
以指标代替目标是一个误区，如果我们谈指标，设计一个离职率指标为绩效表达，要求从8%降低到5%，其实背后的目标是要求管理者通过各种行为提升组织气氛，提升个人对组织的认同。而这些都不是单纯以指标可以表达的，离职率指标只是一种反映。目标的确定好似登山，其实是一种风景，一种意境，但不是8848米。
如何实现目标的隐性和显性的结合？这就要求管理者客观理解目标的隐性特征，量化的指标可以作为关键绩效指标为参考，但更多关注行为和结果的结合，即虽然目标很难量化，但实现目标的行为是可以看到和要求的。
这就要求组织绩效管理不能单纯以结果为导向。需要说明的是这种结合不意味着指标的失效，但绝不应将指标变成管理的全部，变成管理者追求的全部，优秀的管理者关注方向，对目标有深刻理解，指标只是追求目标过程中的自然所得而已。
二、绩效修正主义强调奖金和薪酬回报，而不是激励管理
很多人认为，绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工是为了拿到更多报酬而努力工作。”这是给绩效管理下的错误定义。
其实40年来绩效主义的定义从来没有改变过，德鲁克说绩效精神是企业和其全体员工对目标追求和赢得的精神，绩效精神是对组织的考验。这才是真正的绩效主义！
奖金和薪酬回报从位置来看只是绩效评估的应用而已，而绩效管理的内在要求是沟通管理，是管理者和员工的双向沟通，是绩效目标和计划设定，绩效沟通，绩效评估和反馈应用的闭环管理，绩效管理其本质是激励管理。
但遗憾的是，蹩脚的管理者和HR专业人员，又拿最显性和最简单的奖金和薪酬作为绩效应用的唯一手段，他们认为这是员工的全部需求，其实这是对员工的鄙视和员工工作精神的亵渎。
管理者忘记了激励是根据被激励者的需求和个体不同而不同的，很多时候表扬和“拍一下肩膀”比涨工资有效；很多时候对员工职位的调整，帮助员工定位好职责比扣奖金有效；而当员工不能完成目标时，管理者又以奖金和薪酬威胁员工，所以当管理者不断以奖金和薪酬作为诱惑或者屠刀对待员工时，员工的目光自然转移到了奖金，而不是工作和客户。
问题的实质并不是绩效管理的错，而是绩效管理者的错，他们以苍白的手段实施管理，忽视对组织和员工成长的分析，忽视沟通和激励！
真正的激励管理背后是沟通管理、能力管理和预防管理。
沟通管理意味着管理者要不懈追求对员工和组织的无缝管理，通过沟通让员工有动力去达成目标；能力管理意味着分析组织和员工能力，尤其是明确短木板和需要的支持；预防管理意味着不是眼睁睁地看着目标无法达成，事后的惩罚不是目的，因为已经给组织造成了不可补救的损失，找替罪羊也没有用处了。
三、绩效修正主义只是强调KPI关键绩效指标，而不是流程和细节管理
我看到很多的企业热衷于KPI的设计、分解、收集、评价，这让他们关注绩效管理工具（如平衡积分卡）的使用，而忘记了绩效管理的分层特征。
对于不同层面的组织和员工而言，绩效管理的目标要求是不一样的，并且绩效管理的过程就是一个不断将例外转化成为例行的过程，很多例行问题，更多应该通过首次的绩效管理，之后通过流程和制度固化下来，绩效管理就可以更多关注提高和例外的问题。
其实很多员工，尤其是基层员工的日常工作对KPI只是一种有机支撑，或者根本就没有关系。他们的很多工作更多体现在职责、流程中，这些才是绩效管理实施的基础，是绩效管理的默认要求。
真正的绩效管理非常强调流程管理和细节管理，通过流程，固化好的成果，固化要求，通过细节管理，发现导致KPI不能完成的短板问题。
并且流程管理和细节管理实际是绩效管理实施的基础和成果反馈，一方面没有流程和细节管理，绩效管理的目标来源会缺失；一方面通过绩效管理，更多的事情可以落地到流程和细节，绩效才能更多关注关键成功领域。
那如何重拾绩效精神，不难，做到三个方面，将成功有望：
绩效考核正在迷失或者被扭曲，企业的优秀管理者应该深思和自省，以系统思维忘记考核，牢记大道至简，回归管理本质。
一、重新寻找大公司的结构，小公司的灵魂
有一些东西是企业发展的核心竞争力，“大公司的结构，小公司的灵魂”就是一个竞争优势之一。什么是小公司的灵魂？客户导向、市场导向、激情和责任，这些是企业发展的根本，所以我们说高绩效文化是小公司的灵魂！
IBM实现了大象可以跳舞，他们对绩效的定义就是赢的目标、快速实施、团队精神。这些东西和企业大小无关，但企业在发展过程中容易得大企业病，导致了“你好我好大家好”的所谓“和谐组织”，所以正确的绩效管理要忘记使用什么考核工具，而是领导者以文化之道，管理者以血肉之躯，回归客户和市场，牵引全体员工重拾绩效精神。
每个公司在成长历程中都不应该丢失骨子里最根本的东西，如果创业初期的核心价值观是你所在组织大多数人认同的成功要素，就应该通过企业文化的沉淀和一代代管理者的实践将它保留下来。
所以当我们能够看到很多人对创业者和创业团队、创业精神的怀念时，一方面我们要理解你所在的发展阶段和面临的市场、竞争环境已经不是创业期了，单纯的激情依靠人治不可能延续40年，这样的衰减是正常的；一方面我们也要理解类似绩效管理的理念和方法其实正是用规范化的方法来强化已经失去的绩效激情和市场激情。
可惜绩效管理的特征是“不在于知，而在于行”。好的方法和要求当面对成百上千不成熟的管理者和脆弱的企业文化时，工具本身反而变成了关注焦点和替罪羊。
二、问题的焦点是管理者！管理者！管理者！
管理者喜欢说的一句话是“我是对事不对人的”。这其实是一种推卸责任的说法，很多的问题根源其实就在于人。如果我们要找到绩效管理问题的根源或者解决之道的话，只有两个答案：管理者！管理者！
第一个出问题的管理者是企业的领导层，他们负责战略、文化和架构。
这里面不能回避的问题是：为什么创业者和创业团队的优秀文化不能被继承下来？
我们说好的管理架构就是要降低管理者个体的影响，而绩效管理体系只是企业管理架构中HR体系中的一个领域，绩效管理的实施如果没有好的企业文化作为基础，是无法有效运行的。
高层应该关注对企业优秀文化的总结、提炼和保持，同时强化对高绩效文化的沉淀和推动，为绩效管理成功实施提供基石保障，否则所有的绩效管理就只能面对工具的使用了。
第二个出问题的管理者是中层管理者。
为什么当我们提到考核时，管理者往往回避挑战性，而提出“容易实现的低目标”？
这些中层管理者正在成为“海绵层”，以博弈的心理来权衡如何在领导要求、个人利益、员工管理之间要所谓的平衡，最后这个平衡的结果是“不求有功”，是失去挑战精神，所以是他们在亵渎绩效的挑战精神。
真正的绩效精神要求管理者基于组织战略，以“跳一跳”的勇气去挑战目标，这个“跳一跳”的定义就是目标作为一种召唤，管理者带领团队，通过努力是可以达到的。这个“跳一跳”的背后体现的是工作和专业绩效的无止尽追求和管理者驾驭绩效的勇气。
需要说明的是，绩效管理的工作推动中，HR专业人员和员工都是没有根本责任的，HR专业人员很多时候都是弱势群体，我们相信他们在呼唤绩效管理的理念和正确使用方法，而这样的声音无疑被管理者的轻蔑淹没了；员工是跟着管理者的价值观和行为方式走路的，蹩脚管理者的绩效修正主义管理方法是让员工放大这种错误，而管理者可能躲到了问题的后面。
三、必须清楚绩效管理不是一个简单程序
业界一直在强调管理的简单化，这很对许多管理者的口味，所以他们大多数喜欢用授权或者填表的方法来实践绩效管理。而不幸的是，绩效管理是管理最核心内容，因此它可能达成的结果简单，但是实施的过程是复杂的。
首先绩效管理不是授权管理，而是情境管理
即必须针对不同团队和员工的知识、心态、技能准备度实施不同的管理方法，有些是参与型、有些是辅导型，绝对不能是所有的绩效管理方法都是授权（授权对管理者和员工而言是最傻瓜的管理方法），授权方法只对部分极其优秀的员工和管理者有效。
继而绩效管理的核心是沟通管理
不管是关键绩效指标或者平衡积分卡，其实都是冷冰冰的工具，只有这些工具通过管理者不厌其烦的沟通才能体现其价值，或者说我们更强调指标背后的管理行为、要求和措施的到位，这样目标的确定才会有信心和真正意义。
而很多管理者恰恰沉浸在对工具的研究和指标的数学分解、定义及其赋值的“讨价还价”中，乐此不彼。我想是他们的业务出身让他们认为绩效管理是技术、是工具，而忘记了管理是艺术，绩效管理更是领导力和沟通力的艺术结晶。
最后绩效管理的核心是激励管理
什么是激励的动机，不应该仅仅是金钱和官位，而应该是目标！即管理者应该给团队和员工一个有目标的工作指引，让每个人感觉去追求和享受这个目标的过程是有意义的，每个人就会以挑战精神是追求这个目标。
需要强调的是这个目标必须是综合性的，应该包括财务和客户价值、员工成长、社会责任等方面。
基于以上的三点要求，绩效管理是管理者必须修炼才能获得的管理方法，绝对不是企图以简化的行为就可以全面达成的。
谢邀，本人不是做hr的，这个问题无法给到你专业的意见。但是本人是做销售的，是属于被考核的那种。无可厚非每个公司都会有自己的KPI。至于为什么要折了，失效了或者无法继续实施了，我认为这是管理者对于公司，对于员工的能力预估过高。还有一种情况就是，公司养了一帮不做事混日子的人，用绩效来逼迫那些人离开。当然，从人性角度来说，管理者制动绩效考核，前提是对员工的能力有预估，合理的考核是，在预估员工能完成的任务上面加上20%的人物难度。就是员工在原有工作能力的基础上，要再努力一点就可以达到目标的那种。这样员工也能理解，绩效考核也能继续实施下去。
绩效管理不是失效，而是在中国大多数公司失效。学术的原因很多人已经给出分析，我从实际角度说说。国内很多企业绩效失效的原因主要有:1.定绩效制度时很多情况是拍脑袋，想怎么定就怎么定，基本没有科学性可言；2.中国人的历史性和人性方面，耍小聪明，钻漏洞等不一而足；3.在实际评估上评估人会考虑到面子，影响等方面因素不能客观评价；4.是犹豫在指定绩效和考核是的拍脑袋，造成考核时只能放水。
这个是激励手段，但永远不要忽略一个事实。人不是机器，偶尔亢奋一下是可以的，打仗前喝碗酒，上去就是干，有效。要是每次都这样喝就无效了。绩效只是一种单一的方法，只用这个方法最后的结果就是有奶便是娘，没钱靠边站。很难把员工的利益和公司利益捆绑在一起。
达标就有钱，不达标就没钱还要扣钱，然后工作中那么多项事情，只做对考核有帮助的事情，对考核没影响的事情不做，有利益有动力，无利益为什么要干？导致整体风气不好，然而还是可以剥削很多员工的工资的。因为有些绩效考核设计的就是你完不成的数字。
我就说一下我们公司前阵子给出的一个巡展集客的指标：要求每家4S店每天都需要巡展集客，计划是周一到周五集客，周六邀约，周日闭店活动。
公式如下：每天至少集客50人，其中要保证20%的H级客户。
周六邀约的到店率需达到80%。
周日活动成交率要50%。
集客量还算正常……但是这个到店率和成交率……
结果推了俩月，全国也没有一家店能够完成……
然后，也就不了了之了
因为很多制定绩效的人根本不懂业务，曾经在一家国企，当时的绩效目标是人均半年150万业绩达标转正，结果因为那段时间市场好，转正的人多，马上就从150万提到300万结果下面的人怨言一大堆，然后又从300万调回200万！
绩效的目的是为了激励员工努力工作，多劳多得，可是在中国很多公司变成了利用绩效来克扣报酬实现裁员的目标。
这样的绩效，最终只有一个结果，就是经过时间考验最终有经验的老员工全离职了（谁也不是常胜将军）然后公司就一直在招新人培训一代不如一代
＜带着爱去考核＞：1、少做减法，多做加法；2、用利益驱动统一思想；3、找到与员工共赢的平衡点去分钱；4、把“考核指标”转化为“激励指标”。
＜决定考核成败因素＞：1.统一凝聚共识.会议交流、学习、参观等形成共识；2.明确责任方法.各级领导是主导，人力负责理解方法和使用工具；3.打造流程基础.公司、部门、员工业绩数据化靠流程标准化；4.由粗到细逐步迭代.先模拟试点、完善后再推广迭代升级。
＜考核关键理念＞：1.员工想的是激励不是考核；2.没有激励计划，别做考核方案；3.驱动员工的不是考核结果，而是考核结果的激励；4.考核只是一把尺子，激励才是面包子弹；5.高激励创造高绩效。
绩效是一个企业生存的核心指标之一。绩效不会失效，绩效死了，企业还能活多久。所谓绩效失效我理解的是绩效没有很好的量化出来，以及其中考核方式落于形式。一个有效的考核必须有大量数据积累考核，还有科学的考核方案，以及考核执行到位。
近日，107篇发表于2012年至2016年的中国医学论文被国际期刊《肿瘤生物学》一次性撤回。随后，中国科技部首次针对此事公开回应，表示：此次论文集中撤稿事件虽是个别案例，但影响十分恶劣，严重损害了我国科技界的国际声誉和广大科技人员的尊严，同时也反映出我国学术环境和对学术不端行为的惩戒体系和力度都还需要进一步改进。
据了解，科技部已牵头会同相关部门正对撤稿论文逐一彻查。并针对此次事件中参与造假的第三方中介机构，各部门联合启动清扫工作，打击论文造假的“灰色产业链”。
为什么我们频频出现论文造假事件？
这个事件揭露出的不仅是我们学术界、科学界学风浮躁、学术不端行为的泛滥，还暴露了我国对科技人员职称评定，晋职晋级制度的缺陷。一个临床医生要靠写论文凭职称，凭教授；据说一个小学体育老师要凭职称也需要提交论文，而这些论文要在专业期刊发表。所以，专门生产学术论文的灰色产业链应运而生。从代写，到伪造数据，到发表一条龙。好的制度可以使坏人无法生存，坏的制度能使好人变坏。遏制学术造假的治本之策在于改变职称和科技人员价值的评定方法。
俗话说，楚王好细腰，宫中多饿死。考核就是指挥棒，考核什么，就产出什么。就这个学术丑闻话题，我们也该反思一下自己企业的考核制度是不是在扭曲组织的行为，使它偏离了你要的目标。
对于我们企业来说，大多数公司里都会用做考核KPI，但索尼公司前常务董事天外伺朗写了一篇文章《绩效主义毁了索尼》，曾经在业界流传甚广，也激起了广泛的争议。抛开文章的结论是否正确，观点是否偏颇，索尼是否没有真正理解KPI等争议，单纯从文章描述的现象来看，相信绝大部分公司里面都会存在类似的现象。
天外伺郎认为，正是“KPI主义”让索尼的“激情”不存在了。他说：今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢？因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”
如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。为了衡量业绩，就要把各种工作量化。但是很多工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间。而为了考核达标，几乎所有人都提出容易实现的低目标，于是，索尼精神的内核即“挑战精神”在业绩考核指挥棒下悄悄的消失了。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
百度CEO李彦宏也曾在内部邮件中质问，“为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了？问题到底出在哪里？”反省的结果是“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，我们与用户渐行渐远”！
既然说KPI制度毁了索尼，怎么处理内部机制才是更适应企业常久发展的呢？在硅谷互联网公司，像Google、Facebook比较流行的做法是OKR制度。
那么，KPI和OKR之间有什么区别呢？
OKR的意思是Objective&KEYResults，直译就是目标和关键结果。和KPI的本质差异是：OKR关注的是目标，KPI关注的是指标。当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。
以程序员为例，如果我们关注目标，我们会想接下来我应该做什么事情，是要解决产品的哪些问题，还是可以引入大数据来做精准推荐；而如果关注指标，因为我们的工作是编程，那我们就会想哪些指标可以衡量编程工作呢？我们想到的是代码行数、bug数量、单元测试覆盖率这些。
以足球运动员为例，如果关注目标，我们会想到夺冠、四强、保级；如果关注指标，那我们就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等。
为何这两种思考方式差异非常大呢？盛景的咨询方法论有一句名言形象的说明了这点：如果方向对了，就不怕路途遥远！而如果方向不对，指标再漂亮都没有意义，甚至指标越漂亮就错的越大。使用OKR的时候，我们的思维第一反应是“我们的目标是什么”；而使用KPI的时候，我们的思维第一反应是“我们的职责是什么”，如果我们将思维固化在当前的职责，那就不会去审视整个环境当前的状态以及后续可能的变化，也就不会及时的根据实际情况进行调整。
正是因为KPI注重指标，使得索尼彩色显像管电视机获得成功后沾沾自喜，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。因为彩色显像管是已经在做的产品，按照KPI的方式去思考，自然是要将显像管销量指标做的越高越好；但按照OKR的方式去思考，就会发现行业都转向液晶和等离子电视了，应该尽快将目标转向液晶和等离子电视，而不是继续将目标放在已有的彩色显像管电视上。
再假设以摩拜和OFO为例，如果按照OKR的方式来思考，摩拜的目标应该是“2017年Q4超越OFO”；如果按照KPI的方式来思考，摩拜的指标“2017年Q4订单数增长100%”，也许为了达到“2017年Q4超越OFO”这个目标，最终确实要求“2017年Q4订单数增长100%”，但更可能的情况是为了达到了这个目标，最终要求“订单数增长200%”，因为摩拜需要考虑OFO本身的增长。单纯从指标来看，“增长100%”已经是非常厉害的了，而如果从目标来看，“增长100%”却还远远不够！
彼得德鲁克在《管理的实践》中说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标。”。我觉得这句话非常好的诠释了OKR的本质，以及OKR和KPI的区别，形象的提炼一下：OKR让我们做正确的事情，KPI仅仅强调了把事情做正确！
这个年代都不知道谁想出来业绩考核的，做多少就做多少，干嘛非要搞个考核，和要求，弄得大家都有压力，何必呢！
绩效这个工作必须得做，因为他是企业一切经营管理的焦点，但是这个工作涉及到的要素很多、很难做好：有一个权威的调查，调查了1200多家中国不同行业、不同性质和不同规模的企业（其中还包括了不少世界500强在华的企业），这些企业都在做绩效管理、绩效考核，最终他们对绩效工作的满意度如下：
看了这个结果就让人心情不好了：达到“满意”和“很满意”的只有17.6%，然而“很不满意”和“不满意”的总和（也就是绩效工作失败的）则高达71.7%!
根据本人长期从事人力资源专业服务的经验，我认为导致企业绩效管理失败的主要原因在于：
企业负责人对绩效管理工作的定位与操作指导思想出现偏差；
企业/单位高层对绩效工作重视不够，不愿意真抓实干；
企业做绩效缺乏可靠的组织保证体系，只依赖于HR专业部门去做；
企业/单位各级主管普遍不愿意支持和参与，认为绩效是HR部门的事；
企业各级主管不具备绩效管理的能力（需要具备五大关键能力）；
公司对绩效管理工作的培训宣导做得不到位、未形成共识，员工们总认为是“扣钱”；
领导层和HR部门未能充分、及时听取员工对绩效工作的意见建议并及时调整；
绩效考核指标体系设计得不合理、可操作性差，要么过于复杂，要么难以量化;
普遍不注重绩效的过程管理与辅导跟进，搞绩效就是考核打分；
各级经理人没有向员工进行积极有效的绩效反馈面谈、缺乏反馈面谈技巧；
企业没有对绩效考核结果进行有效的运用，未能发挥奖惩激励的效应，走形式；
企业没有进行先行试点就仓促推行，结果欲速则不达，半途而废；
没有及时对企业绩效管理系统进行评审和优化。
欢迎关注本人号，交流更多实战HR操作技巧！
很多企业的绩效考核，方法工具到位了，也认认真真地推行了，可还是效果不佳，老板头疼，人事头大，百思而不得其解。
究竟问题出在哪里呢？结合长期从事管理咨询的经验认为，导致绩效无效的原因，还应包含绩效考核的人性面。很多绩效考核不成功的企业，相当一部分是把绩效考核当作单纯的扣罚工具，未考虑考核的柔性。
什么是绩效考核的人性面？先了解下人性理论。对于人性的认识有“人性本恶（X理论）”与“人性本善（Y理论）”两种基本类型，也有介于中间状态的其他几种。对照可以发现，凡是把绩效考核当做扣罚工具的，是主张“人性本恶”的，对应的这类企业采取的措施就是强调管制、在机构上突出监工，在制度上强调重赏重罚，主张集权和控制。不考虑员工接受度和感受、生顶硬推，这样的考核体系，当然得不到员工支持，也起不到改进、激励的效果。
所以，绩效考核，除了方法工具必须科学之外，还要考虑人性面，即推行过程中的柔性，具体表现在以下各方面。
1、指标设置的柔性
指标的柔性，指的是目标值设置，和实际评分标准的设定，必须既考虑到组织（部门）目标值，又因人而异、因时间而异，否则，主观随意的确定，只恨不够高，不切实际无法实现的指标值只会导致员工的沮丧和消极。
2、制度的柔性
一个从未推行过绩效考核体系的组织，其推行必须分步骤、渐进式推进。甚至开始，可以是“过程从严、结果从宽”。（即过程控制从严，与薪酬挂钩等激励措施从宽）。避免突破跃进式的做法。当推行半年左右时，形成习惯，再徐图优化，有章有法，方有效果。
3、流程实施的柔性
绩效操作流程的设计，必须考虑到不同组织的规模，信息化水平、操作人员素质、传统习惯。有的宜复杂精细，有的宜粗疏简便。应充分利用其现有的汇报体系表单等。尤其对于原管理基础较弱的转型期企业，计分评价、数据收集等必须考虑权限的适当集中、稽核机制的建立。否则，放权过滥、责任不清、扯皮不止，效果可想而知。
绩效管理之目的在于通过客观定义、评价、改进、激励员工行为，来提升企业绩效。其本质是一种协调员工与组织行为的管理机制。既然是对人的管理，必然涉及到人性问题，如果只重方法工具，忽视人性，必导致绩效考核无效。科学的绩效考核体系必定是强调协调，重视宣贯培训，突出参与，提倡给人创造机会，因地制宜，富于弹性。
如果绩效管理失效，我认为是有以下原因：
1.对绩效的理解不统一。员工一个想法，中层一个想法，而最高管理者又是另一个想法。员工想的是瞎折腾，是对自己的一种克扣方法，因此消极对待；中层想的最多的是对自己管理一方的冲击，可能位子不保，如此也会暗中消极对待，甚至针对一些纰漏制造一些问题，慢慢的致使绩效管理流于形式；高层想通过绩效一是树立自己绝对的权威，二是如何降低成本费用，以及达成更高的营销指标，而不去想整个团队的能力，犹如拔苗助长。
2.对绩效管理的实施条件没弄清楚。绩效管理的第一，关键还是“理”，怎样对现有组织成员进行思想上的改造，使之成为上下同欲的团队，成为命运共同体，为此全力以赴开展工作。第二，各级尤其是中层管理者习惯的转变。绩效管理不是hr的主要责任，而是每位管理者的主要责任，此时各级管理者带领的是一个团队，公司/部门/小组目标就是自己的绩效指标，他仰仗组织成员的努力才能达成自己的绩效指标，因此他的身份以及工作方法需要转变，除了日常督促外要有能力分析不足，并能引导和指导组织成员达成目标，而不能简单粗暴的拿大棒解决问题。第三，绩效管理需结合公司定位提出方案。要明确公司所在行业的发展前景，公司在行业中的定位（或所在地域中的行业定位），现在的竞争态势等等，然后反映在绩效方案中，否则是盲目的绩效方案，必致失败。
3.没有充分认识公司的综合能力。认识公司的综合能力，有助于划分绩效管理的发展阶段，并明确方式方法，避免能力不足，导致无法有效实施绩效管理。因此有必要划分实施阶段，例如社会主义初级阶段。
员工不满传统绩效考核的主要原因：1、简单的事情复杂化了，增加工作量，结果却做的并不好；2、激励没有明显增加，不象当初描述的那么好；3、目标与标准订的很高，经常达不到，压力明显增大；4、规则经常修改，不顾及当事人感受；5、评价不公正。
老板不满传统绩效考核的主要原因：1、增加了人手与资源投入，效果却不明显；2、听到员工很多抱怨与抵触；3、有一些核心员工离开，将责任推给绩效考核；4、考核引起其他负面效应，如员工计较工资、相互比较等；5、老板觉得很复杂，自己掌握不到位。
绩效考核可以很轻松地实现吗？对于中小企业而言，要把握好以下三个方面：
1、抓住一个点：为员工增加收入。
2、把握两个方向：企业没有增加成本，员工增创了价值。
3、搞明白三件事：1）员工为谁而做，2）如何将工作量化、价值化，3）采用什么绩效模型更有效。
总结起来就是四句话：对外提升产值、对外挖掘价值、员工工资增长、企业利润增加。
我们原来的公司，底薪3500＋提成，突然有一天告诉我们要绩效考核，增加大家积极性，把大家工资调到3000，另外500作为绩效。大老板定的规矩，想推翻是不可能的，我在群里说了句:公司开始挣员工的工资钱了，然后主动离职，太恶心了。过后的几天陆续有人离职，原本就5个人的团队，走完了。
说说自己单位的绩效考核吧，上头出台了这么个政策，但是考虑到各单位情况复杂，具体实施方案由各单位自己搞，但是有一个前提：不准搞平均主义！
结果搞了一期，大家都不满意。
上头没有给绩效工资单独出资，而是从我们员工的工资里扣，原本大家工资3500，实发3000，扣留500作为绩效奖金（上头硬说500不属于你，但是大家心里哪有服气的）。五十个人的这500元就汇集到资金池里等待重新分配。分配方案由各单位自己拟定。
最开始方案是，多劳多得！按成绩分配。
年轻人是主力军，干活多，自然分配多；年纪大的，快退体的老员工当然不乐意了。于是找到领导反映，我们不是不愿意干，但是我们年纪真的大了，我们干得活是轻点，但是我们也天天干啊！这话不假，我们单位的老员工没有偷懒，的确很勤快，只是不干主业而已。
领导想想是这么理，这么分配对老员工不公平。另外，老员工资历老，也是不敢得罪的。
但是，不按多劳多得，你又怎么分配呢？总不能让干活多的人再拿少吧，就算拿一样多，年轻人也不愿意啊。
所以这个蛋糕就没法分了！你怎么分都会有人不愿意！
最后，领导没法，私下里还是按每人500平均分了。原来大家的钱又回到大家手里！
如果上头单独拿出一笔钱来做绩效考核，我想，问题就不会这么纠结了吧？
绩效无效的原因有很多，但根本性原因有两条，第一条：老板做绩效考核的目的是想让干得不太好的员工少发薪水还是想给干得好的员工多发薪水？第二条：绩效考核的标准制订和公司真正的战略是否吻合？解决了这两条，阻力再大绩效考核也能逐渐开展。
我国是人治为主，绩效考核作为一种制度，是反人治的，注定可有可无。
公司是一个团体对外盈利，对内也讲人情。我也开公司每次都是吓下下属，但绩效考核最后都由于人情都没实施过。因为公司在发展中，人员不多，在自己身边的人一般都会讲份情义。我最看重的只是在困难时候大家能团结一致，把公司当自己的家，一定要招我来公司赚钱的，要好强好胜的那种。最怕雷打不动，我管你我反正拿了这份工资就够了。一个团队一定要有几个积极向上的，整个团队就会向好。就怕都是没进取心的，什么制度都没有用。