传，帮，带！是每个领导者最有效，最直接的管理方式！它可以承上启下的把企业文化传递到每个员工的内心深处！使得企业发展的更好！
本文来自20年职场经验积累所得，重点从协调方法、方式及技巧性等三个方面对协调工作进行了概括，一点心得，希望大家喜欢！
简单讲协调就是调整矛盾、理顺关系，提高效率。归根到底是个工作协调问题。而任何一项工作的协调，都是有时间性的，过了一定的时间，协调就失去意义。可以说时效原则是协调的“生命”，不讲时效的协调，必然会“误事”，给工作带来损失。
那么作为管理者如何掌握科学的协调的方法呢？
一是预想协调。对一个时期或一个阶段的工作、从上级指示要求、本级工作内容到基层工作动态，从单位建设实际需要到各部门要做的工作；以及领导当前思考的问题、思路等，都要进行全面的考虑和思索。从中预测出下一步工作形势的发展变化及我们可能要做哪些协调工作，以增强协调的预见性；
二是前置协调。根据预想协调所掌握的情况，提前与有关部门打招呼，使之在不影响正常工作的前提下，有个思想准备，或提早进入“状态”。这一做法对一些上级有明确的要求和一些规律性的工作较为奏效，但要注意适度，提前量不宜过大。
三是主动协调。每当一项大的任务下达之前，有什么好的意见和建议，应主动向领导“进谏”，领导确认后，迅速实施协调。对上级临时下达的任务；下级临时反映的情况，在一时很难明确该由哪个部门承办的情况下，亦应主动协调，以免各部门相互推诱、使工作挂在“空档上”。对一些具体的事务性工作；要有意识揽、截、管，力争在部门之间解决，避免“协调升级“；要正确处理协调与参与的关系该牵头的牵头；该动手的动手；该动嘴的动嘴；以良好的工作形象和积极主动的工作姿态；协调各方完成上级布置和领导交办的各项工作任务；
四是跟踪协调。对贯彻领导决策，落实大的工作任务过程中因受主客观因素的影响而出现的矛盾、问题以及不协调现象，进行跟进“调度”。一次不成，反复协调，以保证遂行任务道路通畅，参与人员精力集中。
除了要把握好协调的一般原则和规律，弄清协调的程序外，还必需掌握一定的协调方式。由于协调是一项广泛的社会实践活动，因而协调的方式也是多种多样的，究竟采取何种协调方式得当，这是由协调范围的大小，工作任务的性质以及缓急程度所决定的。一般采用以下三种方式进行协调：
一是信息沟通。信息沟通是整个协调工作的主线，任何协调无不以信息为依据，又通过信息的传播，达到认识和行动的一致。信息沟通就是互通情报。要通过电话、传阅件等口头和书面的形式，了解和收集各部门的工作动态和短期内的工作安排，为领导恰当地安排近期的工作和调整各部门间的工作矛盾提供依据。传达和通报领导的指示和各部门的工作进程、使各部门了解整个机关工作的全局，明确自已所负责的工作与全局是否协调，并以领导指示和各部门工作情况为导向，调整和确定自己的行为。这种互通情报式沟通协调，及时灵活，简便易行，它有助于调动各部门自行协调。
二是计划统筹。
是机关常用的一种协调方式。通常办公会或各部门联合办公会研究确定，一般每月一次。各业务部门根据年度或半年工作的总体规划，结合当前的具体工作情况，提出月工作打算。尔后，由办公会共同研究，调整矛盾，作出统筹安排。各部门根据会议确定的事项，制定协调计划，并协调各部门根据职能分工，分头组织实施。这种方式比较适用于预测精度高、变动幅度小，时间要求不太急的工作。对变化因素多，调整幅度大，时间要求急的工作不太适应。
三是随机商定。根据各部门工作需要随时进行协调的一种方式。它通常采取与需协调部门当面协商确定，通过碰头协调会的方法进行。这种方式一般是在上级指令时限急，或部门在落实指示和大的工作任务中出现新的情况，需及时调整预定计划的情况下进行的。协调时，可由领导牵头，也可由秘书部门出面协调，事后向领导报告。这种协调方式便于应急，协调速度快，效率高。但协调者必须了解上级和领导总的意图，以免协调走样。
搞协调，不仅要有积极主动、敢于负责的精神，还必须掌握一定的技巧，善于协调。这里试谈几点作为引子，供大家深入研究时参考。
一要重视人缘交际。协调是在人与人之间进行的，良好的人缘交际，是顺利实施协调的必要条件。有人曾总结道：大凡协调成功者多是人缘交际好，或得到人们的好感、好评、享受到信任和尊重，或被人谅解理解，这话是很有道理的。有了好的人缘交际，就可产生一种和谐的气氛和相容的心理，协调起来就顺利的多，所谓“人熟好办事”，其要义就要这里。毛泽东同志曾说过：“谅解、支援和友谊，比什么都重要”，就是这个道理。
二要注意捕捉时机。这一条对搞好上、下协调都很重要，比如对上，一个时期领导正在思考某一重要问题或某项重要工作，该如何办理时，这时你去向领导请示或蹉商，提出符合领导意图的协调意见和建议，就容易被领导吸收或确认。再一点，就是领导情绪比较好的时候，也是协调的最佳时机。一般说来，领导工作烦忙，心情烦躁时，不宜去“迎风”协调，即使必须去协调，也要见缝插针，见机行事，多谈些领导最关心或最感兴趣的问题，取得共呜后，因势利导，切入正题。对下的捕捉时机，就是“借东风”顺水推舟。比如一个重要问题需要协调解决而遇到困难时，这时正好上级开了一个会，有了明确的指示，或下发了文件，有了具体的规定，或某个领导人作了批示，假如这些都有利于问题的协调解决，就不要放过这个机遇。
三要善于软化矛盾。协调的事情办多了，有顺畅的时候，也必然有碰钉子的时候，况且协调面对的就是大量的矛盾和分歧，解决起来不可能事事都顺利。协调工作碰钉子时，要注意做好软化、消除的工作，切不可硬碰硬，硬碰硬就容易把事情办砸。一是协调领导层。比如，某一领导直接交办一件重要事宜，由于事前通气不够，可能其它领导不同意办或意见不一致，这时处于“夹缝”中的协调者，如果不注意沟通或沟通不成，办或不办都可能会出现‘俩头不落好’的情况。若某一领导不了解“内情”，就此事提出批评甚至发脾气时，协调者不能因“受冤”而轻易动怒、甩手，更不能将其他领导的不同意见和盘托出予以辩解，而必须沉着冷静，有大度容忍的胸怀，主动承担责任。事后，再作说明，再行协调。二是协调领导和部门之间。由于领导与部门之间看问题的角度不同，处理问题的方法不同，加之个人的素养不同，因而在工作上的矛盾和分歧是难免的，在协调这类问题时，应着力做好弥合，劝说的工作，扩大其共同点，缩小其分歧点。来回传话，既不能“失真”，也不能：“逼真”，凡有利于协调的话就说，不利于协调的话就不能说。不要把领导的批评话，部门的牢骚话一咕脑儿兜出来，传给对方，更不能幸灾乐祸胡掺和，这是职业道德所不允许的。如果领导和部门各持已见，一时协调不通而又必须协调时，那就应当将情况真实地报告其他领导，请其他领导出面协调。三是协调部门之间。在协调中，如果其它部门不配合，应采取说理的办法消除误解，取得共识，如果一时不听协调，可在条件允许的情况下，暂时放一放，待其冷却后，再伺机与有关部门协调，如果分歧较大协调不通时，可报告领导处理。报告领导，要客观公正地把情况说清楚，不要乱发议论，打“小报告”打“小报告”最终没有“好果子吃”这是协调成功的大忌。
四要讲求语言艺术。工作协调能否顺利进行取得成功，语言是重要条件。会说话的人一句话可以办成一件大事，不会说话的人一句话可能把一件大事办槽。因此，搞协调，必须努力“吊嗓子”“练唱功”，学会说话。首先，要用词准确。表述清楚，要用上级的指示，领导的意图来规范自己的语言，约束自己的语言，不能“散讲”，更不能当“歪嘴和尚”走腔跑调。其次，说话要注意情趣。有感染力、说服力，让人感到亲切，愿听；千方不要讲噎人的话，讲噎人的话，搞协调注定要失败。再次，要根据不同的对象把握好语言的分寸。对平行部门的协调，其语言基调是互酬、是磋商，但又不要放弃大原则；对领导的协调，其语言基调则多用请示、探询的口气。总之，语言是一门大学问，如何运用得当，关键靠协调者在实践中去用心把握、用心发挥。
所谓的协调是指在方方面面的理论或者工作安排上出现的误差问题需要处理，那么管理者要真正协调好各个部门的工作方法那是没有百分百的，所以百密一疏没有十全十美的说法我相信大家能理解，只能说我们管理者去和每个部门把需要沟通的问题和工作方式把问题点的范围尽量去缩小它，如何才能有效的和各部门配合发展工作，尽到高效的工作效率，以最快的形式去处理最麻烦的事情。这才是协调最大的目的！
作为领导工作首先是员工的标杆，只有属下敬服你，一切工作都好做；相反，如果你做事偏离项目，专高谈自己的丰功伟绩，下属就看不起你，偏离你，再想去平衡工作，就很难不算，很可能会产生对抗。
领导的工作怎样安排前面的智者已经作了一一点述，在此就不再陈述了。领导首先就是能够给下属明确的方向与目标，然后以业职优越作为指导；再以德行作为引导线，最终自动地把下属也带至自动位置上。主动有何涵义？主动不管一个人官居何位，位居何职(包括，底层员工)；都会想尽办法把自己的工作做好，还在有时间的情况下帮助别人或同事。当他遇到困难时，懂得寻找方法去解决，从不推卸责任，或为自己找借口。主动的人做工作，享受过程，上交结果，总经验。
总结经验不是自赞自吹会，而是多阾听，多赞许，多记录，并在赞许中简短指出不足。在赞许指出不足别人容易接受，容易改过，容易平衡任何工作与利益。但如果生硬指出问题，并暴躁地批评不足，可能会适得其反，最终达不到平衡目的。
管理其实也一门很深的学问，所以才会出现肤浅与深层的管理两种。懂得平衡管理的领导，证明他已经从肤浅走进了深层管理中，这就是磨练并成长智商的过程，这个过程就是人生刻骨铭心的，也是将来回忆极有品味的。
注：做领导的要懂得主动为下属担责，找原因，夸成绩。
忌：推诿、功劳是我的，过错是你的；或高高在上，一切好坏之言佳听不入耳。
我认为作为一个管理者，首先能力要足够强，下属才能服他，然后就是要为下属着想，尽量做到一碗水端平，做好团队建设，部门内部就是和谐
在与其他部门协调时，就要做好沟通，一定要做到心平气和，在我工作的几年里，见的最多的就是因为一个事吵来吵去的，最后还没把问题解决掉，所以大家要以解决问题为原则，心平气和的去沟通，别人找你的事，你就问需要我做什么，你找别人的时候，告诉他我希望你怎么配合。做到有效的沟通。
管理协调应该分两类。一类是内协调。一类是外协调。需要不同专业知识和性格的人来完成。内协调就是处理好企业内部协调的关系，各部门关系顺畅，能够有效帮扶前行，关键在于领导者要通过各种言行让企业内部产生一种向心力，达到企业内部和谐目的。
企业外部协调主要是针对影响企业发展的部门的一些协调工作，包括产品的外销等等，有些企业把这项工作滑轨公关部门的主要工作，也是需要管理者或者说管理者挑选合适人员进行。
作为一个企业，领导者可以两项都不内行，但是，必须懂得启用内行的人或者有经验的人来从事这两项工作，企业才能够真正发展起来。
管理者要想做好各方的协调工作，通常需要遵循以下几点原则：
1、人员安排有序对下属人员的个人特点一定要清楚掌握，根据团队个人的能力、特点安排相应的工作任务，并由团队中能力强的作为主要核心，其他人员多方位配合完成业绩。这也是对管理者识人能力和用人能力的考验。
2、工作安排到位对下属工作的安排必须条理清楚，切合实际，明确利害关系，并且要责任到每一个人，对确实难度较大的工作任务，可给予人力物力协调补充。但是一定要掌控适当，否则易形成依赖心理，从而造成运营成本增加。
3、奖惩雷厉风行对待员工的奖励惩罚措施必须要果断，不拖泥带水，表现好的员工一定要重奖，让好员工有自豪感、成就感，工作变得更加有动力，效率更高；差的员工也要重罚，不讲情面，让他们意识到差距，更好的努力工作。这样做会让大家对管理者由衷的尊崇。
4、处突反应迅速突发事件的处理是管理者必须具备的能力，处理问题当中也能体现出管理者的情商，因此，管理者平时要多学习一些技巧方法，必要时多做一些预案，以备不时之需。
5、利益无损大局在利益面前，管理者要公平、公正、公开，要让员工清清楚楚明明白白的了解和知道，切记不要剥夺下属员工的知情权，在不损害公司大局的情况下，尽可能的为员工提升利益，这样员工会更加愿意为公司服务。
6、决策当机立断管理者每做一个决策，在经过多方论证可行的情况下，一定要当机立断，做出决策，并督促员工快速落地执行，行事果断的管理者，在员工心理必然是加分的，受员工推崇的，这样，管理者的工作会更好做。
管理者做到以上这些，工作中各方的协调自然就会水到渠成。因为你在大多数员工的心目中，已经是一位让他们信服的管理者，工作中自然会全力以赴的配合你，协调就不是什么问题了。
个人观点，欢迎评论探讨！
管理者的职能之一就是协调。起初管理者的职能是计划、组织、指挥、协调、控制；现在演变成了计划、组织、领导、控制，应该是把指挥和协调的职能合并为领导职能。在这些职能中，其实比较难做的就是协调职能。协调的范围包括了协调人、协调事，而协调的对象基本上都是人。难啊！要不就是需要协调的部门不理你，要不就是跟你兜圈圈，要不就是推三阻四，要不就是言不由衷。无论什么事，总不能越过部门老大去和他的下属协调（事实上，大家都这么做过，但部门的老大很不高兴啊）。到底应该怎么协调呢？
其一，平日积累与准备
其实协调这件事不是在出现应该协调的事件时才有协调的。协调需要平日就积累自己的威信，平日就积累自己的人际关系，与各个部门的头儿没事就一起聊聊，喝喝茶，吃吃饭，讨论讨论管理存在的问题；人都喜欢当“老师”，没事就去请教一下。谦虚总会赢得别人的好感。其他部门出现困难时，一定要毫不犹豫伸出帮助之手。平日不和部门来往，临时有事，找人去协调，未免有些太唐突（尽管组织中不应该出现该帮不帮的现象和行为，但事实就是这样，我们必须面对现实）。就和朋友一样，永远不和朋友联系，忽然哪一天想求朋友帮忙，忽然发信息或打电话让人家帮忙，是不是有点唐突？所以协调在于平日之功。平日与各部门打得火热，协调就成功了一半；平日做不好人际的事情，协调已经失败了一半。
其二，对方的好处
想清楚协调其他部门或人是人家能得到什么。让其他部门参与你协调的事件，其他部门就要付出时间、精力、人力，而这些部门又各有各的绩效指标，大家都忙。所以，从现实、未来、直接、间接等维度讲清楚这些部门能从协调的事件中得到什么好处或价值，他们才会真心真意去参与你协调的事情。中国人说“无利不起早”，谈的就是“利”的事情。所以，要想方设法想到对方的好处再去协调，会容易很多。
其三，友善的态度
既然是协调，就不是指挥，也不是下达命令。所以，你要本着谦虚、无助、真诚、友好的态度去其他部门协调。有些人，把自己当做老大一样，很“威严”地去和其他部门协调，一定会碰一鼻子灰，尽管这一鼻子灰可能是有软有硬的、有模有样的。从实现“共同目标”这个角度讲，不应该出现协调难的事情，但现实中事情就是那么难，协调就是那么难。所以，去跟部门协调的态度很重要。需要提醒的是，友善不是低三下四、卑躬屈膝。
其四，求助关键人物。
确实遇到棘手的人，刺儿头，软硬不吃、油盐不进的人，好话说尽，无法协调，一定要去求助那些关键人物或有威信的人物帮忙。比如总监、副总经理、总经理、甚至董事长，或者和棘手的人关系很近的人。要不就是出去权力的压力，要不就是出于情谊（情面），协调总会成功的。
以上各条，第一条尤为重要。它真的可以让协调工作事半功倍。其实说到底，协调的工作基础是人际能力，人际能力差，每次遇到需要协调的事儿，总会碰钉子。遇到部门的头儿不错的，还好，遇到不是什么善茬的人，倒霉。所以，提升自己的人际能力至关重要。
管理者如何做好与各方的协调工作？首先就要做好与各方的有效沟通。
有效沟通，就是要让各方清楚的明白，大家都是一个团队，是一个战斗集体，同进共退的战友，只是分工不同，担负的职责不同，但共同的利益，共同的目标，共同的目的是相同的，是一致的，是完全不能分割的。只有目标一致，行动一致，才能够达到最完美的统一，实现最理想的价值。
通过沟通，统一了认识，统一了思想，统一了目标，统一了行动，就会各方配合，上下协调，齐心合力，工作就会一帆风顺。
管理的“理”字，在本质的意义上讲就是“理顺”的意思，而“理顺”既是协调的立足点、出发点、落脚点，也是协调的关注点、着力点、显效点，这也是为什么绝大多数人的管理经典都把“协调”列为管理的本质功能之一的主要原因。
管理协调的本质是协调各种“关系”。
其中包括人与人之间、物与物之间、事与事之间、信息与信息之间以及人、事、物、信息之间的关系，其中人与人之间以及人与事、物、信息之间的关系是协调的关键，而协调人与人之间的关系则是关键中的关键。
可以说，管理者只要把“人与人”之间的关系理清了、理正了、理顺了，其他的关系都容易顺理成章。
协调能力是管理者的重要能力之一，也是管理成败的要素之一。
所谓人上一百形形色色，一个团队，包括各个个体，可能还包括各个小的团队等，每个人都有着自己的利益诉求，还有不同的情格，有时还难免有些负的情绪。各个小团队也有各自的利益诉求，如何把这些不同进行协调整合，使整个团队人合一处，心也合一处，力量也向着一处，要有些技巧。
那么，协调的方法通常都有哪些呢?
一，胸怀全局
管理者要胸怀团队，胸怀全局，所谓站得高才能看得远。管理者作为团队的带头人，本身就要心底无私天地宽。这样才可使团队有一个凝聚的核心，你说的话部属才会听，才会有权威性。
二，思路清析，计划周详
管理者要有清析的思路。协调每一件事情，都要根据协调的内容和具体要求，把握住基本点，制订周密详细的协调计划，确立清晰的协调思路，研究协调中可能遇到的问题及对策。要做到心中有数，就要用联系的、发展的观点来看问题，承认差异，照顾个性，具体情况具体分析。心中有了数，工作才能有条不紊、忙而不乱，达到最佳状态。
三，真情实感，公平公正和关爱
真情实感，不偏不倚，对下属要有爱护之心，平等待人。在协调工作中，管理者的情感能对下属产生直接的影响。因此，管理者在整个协调过程中都要投入真挚的感情，使协调对象能够感觉到你的真诚，从而与你相互理解、达成共识。
四，保持冷静的心态
管理者首先要沉着冷静，要认真听取别人的意见，对于正确的意见，要及时采纳，使自己的协调计划更加完善；对于不正确的意见，也要保持正确的态度，有理、有据、有节地进行辩驳。管理者在协调时要心底无私、态度诚恳。此外，管理者还要心胸宽广，尤其是在被别人误解时，要进行主客观多方面的分析，不要认为是人家和你过不去而对人产生成见。“海纳百川，有容乃大”，做到了这一点，协调才能有成效。
五，语言技巧
作为个管理者，有很多人理解为可以乱说乱好，刺耳的话可以肆意狂飙，认为这些语言暴力可以解决问题，这些人真不懂管理！管理者，尤其是协调工作说话要很到位，我崇尚的说话方式是先赞后扼，有圆滑，有坚持，有底线；不伤人自尊，但一定要办成事情。
六，监控协调效果
作为协调工作，一定要有效果，绝对不能是四面和稀泥的好好先生，事后一定要监控效果，检查效果。
我是万方，和工友一样，也是一个工仔，说我们的辛酸，道我们的梦想，赞我关注我！