前人管理虽没现在设备，可有可取之处，如现管理的照章按规，千篇一律，动不动就拿规定吓人，不深入不理解，那比前人所说的立法要严，管法要宽广深入层次，尽量不违天时人意，以顺制恶。
表格化，流程化，信息化
在这个问题上，中层管理者和高层管理者的重点还不太一样。
如果是总经理、创始人、厂长、CEO这种级别的高层，也就是对一个业务单元的经营整体负责的人来说。
首先要意识到制度到底是起什么作用以及怎么起作用的。到目前为止，依然有很多人把制度理解为“管理员工的”。如果高管还这么想，从这个角度出发去建设公司的制度体系，那就跑偏了。
首先建立制度体系的目的是为了支撑业务运行
具体内容包括：保证大家有底线的工作行为标准，防止问题的重复发生，降低经营过程中发生风险的可能性等等。
其次制度体系是一个有机整体
彼此勾稽，不能制度与制度之间衔接不上或者自相矛盾。
第三再完善的制度体系也不可能解决所有问题
所以我们还需要企业文化与管理者的管理技术与艺术。
总而言之，高层管理者最重要的是在建章立制的过程中，把控制度体系的导向，通过具体问题分析本质原因，找出制约瓶颈，进行持续的制度体系优化工作。
对于中层管理者来说
首先要做到的是自己接受制度。实际上最容易抵触制度及制度变化的不是基层员工，而是中层管理者。因为他们是文书工作的负责人，随着制度建设的完善，必须改变只凭本能和经验，人盯人的管理方式。
在接受制度之后需要做的是在执行制度过程中去理解制度，“无情的制度，有情的领导”，如何在制度框架内有效激发团队的积极性是作为管理职业发展道路上非常关键的一课。
很多人对制度怎么执行也有误区
要说明两点：
制度不能选择性执行，也没有逐步执行某个制度的说法，制度都是从规定的执行时间开始全面执行。执行过程中发现问题很正常，中层管理者要从一线实际工作出发，沉淀优秀工作经验，持续对制度的完善与优化进行思考，并用适当的方式提出建议。
我是管理架构师张岩，企业管理问题专家，从业于管理咨询与管理培训行业30年，欢迎关注我，了解更多管理和职场方面知识让你的管理不再纠结！
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在设计制度时，除关注制度的目标之外，还需要特别关注制度之间的匹配性，消除制度之间的相互制衡、矛盾与冲突，否则制度的力量与效力会因制度之间的不匹配而衰减。
执行力是检查出来，能力是辅导出来的！
1、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事；2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责；3、两会制度：晨会和夕会（周、月）；4、全方位：所有人、所有关键指标（KPI）、每件事；5、全对照：目标、标准、过程（计划）。
所以，制定一项制度，必须先提供解决问题的方法。只有方法解决了，制度才能起到约束的作用。有方法，有制度，员工还是做不到，那就是态度问题。
做为管理者，公司制度该如何实施与监管？
我看到这个问题时，想起了我刚刚给公司做在大门口的一个标牌：
“有好的想法+不付诸行动=0有好的制度+不遵守执行=0布置工作+不督促检查=0”
制度的实施与监管，关键在哪里？制度作用于哪里？我们一定要追本溯源，找到“人”这个关键点。一项制度，好的实施与监管或者坏的实施与监管，都来源于实施者与被实施者。于是，“人”就是它的关键点，而“人”中的管理者就该考虑影响一个人的关键点又在哪里？
对于制度是否被有效实施与监管，我个人的看法是：关键在无形的“执行力”和“企业文化”两个方面。从字面上讲这两个方面都不是具体的工作方法。有只谈理论、泛泛而谈的可疑性。然而我却不同意这样的看法，因为这两个方面的具体方法也不是没有。只是不如表层工程来的快，来的貌似改变巨大。但不消灭问题的根源，影响企业制度有效实施与监管的根本不除，则一切只是枉然！
首先，拥有执行力企业管理团队的作用！
一般性的企业“劳动纪律”“工艺要求”各项制度，不可谓不全。安全培训、各部门分工，不可谓不明确完善。厂纪厂规有“二十七条”.“十个不准”等等。其中有的企业“十个必须”更是详细制订了工作中的行为标准。从各项制度的建立来看，虽不是完美，也已经触及全面。然而在执行的过程中，则出现很多折扣及问题，作为管理者我们该问问自己这是为什么呢？作为管理我们该考虑到当各项标准化建立的同时，必须有强有力的执行力去推动，方能事半功倍。否则任何完善的制度、完美的标准化，则只能“束之高阁”或沦落为“贴在墙上、挂在嘴上”茶余饭后的笑资！而强有力的执行，必须有一个行而有效的执行力管理团队去推动。反观一般企业，一项制度在制定初步，在管理团队中就有明显抵触情绪，在执行中又怎能得到有效管理？出现上述情况，最终原因与企业文化氛围是分不开的，如何才能更有效的在标准化建立后认真执行，这也与企业文化背景密不可分。
我一直在思考：一个企业的兴衰成败，关键因素是什么？是拥有雄厚的资财？还是先进的技术设备？大量的信息资源？是产品的优劣？还是具备许多优秀人才？答案都不完全正确。一个小型企业、一个暴利型生产类加工作坊，只看眼前利益的或许上述条件是决定性因素！而作为一个长远型企业、发展型企业，则必须在上述企业发展瓶颈影响前，建立自己的企业文化。有一个小故事：
三个建筑工人参与标志性建筑，第一个认为每天工作时间长、钱少、工作差，第二个认为能养活一家人，还可以。第三个认为他建的建筑物将流芳百世，他很幸运。同一份工作，第一个越做越烦，体力脑力心理都很苦，第二个感觉相对平衡，第三个觉得为社会服务，感觉是神圣使命。可见作为企业管理者，用一个被所有管理者认同的企业文化来统一他们的思想，意义和作用是多么重要！
实践证明企业文化搞的好的都持续发展，即使遇到困难也能发挥团队作用，同舟共济共度难关。因为他们有共同的核心价值理念。相反，企业文化搞得差，人心散沙一盘、缺乏对企业价值理念的认同、缺乏企业社会责任感。做一天和尚撞一天钟，熬时间、等工资，这样的企业管理差距有多大？
我个人认为造成企业文化差距的有以下几点：一、无荣誉耻辱感。二、无优胜劣汰的竞争机制，三、无危机感的职位。在保证安全，抓紧生产的前提下，如何通过长时间的一点一点转化思想也显的非常重要。看似理想化、遥不可及的东西，其实却非常重要。因为“一方水土造就一方人”企业拥有良好的文化，在新员工的注入时会向着好的方向发展。而反之，无论人员如何变动，消极影响则越来越深，针对以上观点，在这里我有三点小建议：
一，建立优秀员工评比：通过有限名额，员工初选，管理复选，层层浓缩，一年一次，两年递进，使员工精神有目标，使大部分向着积极向上者看齐，转换工人混日子的思想。
二，实行晋级制度：在基层员工中，把有思想，有能力，极个别常年优秀员工，适当提拔发挥其能力，突破中层管理只外招局限。使新员工在认识上，明白不分区域，不仅只靠学历，有能力者、思想积极者都有机会，使公司中层管理充裕实干型人才，贤达型人才。
三，危机感的管理团队：淘汰无作为的管理者，精兵简政，提高效率。既保证人员轮休无脱岗，又达到节约开支，在缺管理下有晋级制度联合外招的保障，选拔型人才的后备。杜绝“一干，一看，一捣蛋”的人员富裕型反效应！同时给优秀的管理者学习培训以及发展的空间，让优与差的享受待遇截然不同，才会触动混日子的神经！
四，发挥党支部作用。认真落实党支部建立的宗旨，在党员党组学习中，塑造企业管理的正确三观，使企业管理充满正能量。
在推行思想建设过程中，困难很多，然而如何能把“羡慕，嫉妒，恨”的企业文化转化为“敬佩，崇拜，天天向上”的文化氛围。任重而道远，却必须要做！企业文化建设说到底是心的呼唤、组织精神、价值追求、道德规范、行为准则等。而企业制度如何在管理者手中得到有效的推行与监管，做为管理者的素养就显得特别重要。文化的建设是为了让执行力在每个标准下能更有效的被执行，而每项制度被更有效的执行是推动企业文化建设的办法之一，其中相辅相成是彼此促进与影响的，周而复始......