如果你是管理一线员工的基层干部，要提高效率只能以身作则亲自带头，若中层或高层，就一级抓一级。效率低下，也有运行机制出了问题，如同离合器不抬起来，油门再努力也无效。再个，一个团队，起码要有三足鼎立的架构，也就是起码有三个骨干，贴心，努力，有智慧，骨干可以是小头头，副手，一线员工，都行，对他们重用，鼓励，利益和荣誉，这样就会形成一种好的导向。团队的导向，看不见摸不着，但至关重要！一己之力，不全面，闲聊而已！
很多员工觉得自己是为老板打工，为公司打工，为家人打工，而不是为自己打工，所以得积极性和干劲都不高，所以导致效率底。我觉得，可做到以下三点：
一.要让员工明白为自己工作的观念。
二.用共同目标激励员工，不断的向目标前进(目标沟通，让员工看到实现目标后可能带来的变化，让他们心甘情愿的为目标奋斗)
三.给予适度的权限，有助于调动员工的激情。
(以上是从《可复制的领导力》这本书中学习到的，真的受益匪浅)
团队效率低下有很多原因，且分析几条。
你下命令，手下不干。
原因有三：一是你威信不足；
对策：提高自身威信力，这个不能用位置压迫，有效果，但是不长久且不佳，提高自己个人人格魅力，在才能和人格上有领导力才是正解。
二是手下能力不足，不能达到你命令的要求；
对策：正确评估你完成任务得标准和员工完成任务的落差，找到原因。只是时间推迟了，还是质量也达不到。
时间推迟好办一点，把deadline明确出来就好；质量不过关，是培训还是走人，你是老板你决定。
三是你的命令正确，员工能力强，这就是之间沟通有问题，之间没有建立第四层次的人际关系：良好的连接。
这种连接是在书《他人的力量》里详细提到的。
第四层次：真正的连接关系
如何建立第四层次的连接关系？
1.主动求助2.暴露需求3.避开“百慕大三角”4.学会选择值得信任的对象
第四层次的关系会带来什么?
1.以自律为基础的自由2.自由、责任和爱3.这段关系中的每个人都在进步4.促成阶段性成长5.内化的意义。
团队之间，保持第四层次的人际关系会极大提高团队效率。
我认为你手下做事效率低的原因有两个：
1、大家没有想改变的意愿。特别在团队当中，每个人都喜欢用自己熟悉的方式去做事情，就像我们去饭店点菜都是点自己喜欢的菜一样，你要求的提高效率意味着他们要脱离自己的舒适区，进入学习区，这个过程是痛苦的，需要花费时间和精力，所以大家没有想改变的意愿。
2、缺乏提高效率的方法和技能。如果你仅仅是要求，而下属由于能力问题，不具备这样的技能，这时候无论你如何要求，下属有心无力，效率提升不上去。
如何提升下属工作效率？
1、提升意愿，激发行动。如果是针对意愿不强的下属，可以通过内外结合起来提升意愿，外力方法：如激励，考核。内力方法：让他体现高效率带来的好处，对他职业生涯的帮助消化。通过内外结合提升自驱力。
2、教练辅导，技能培训，解决能力不足的问题。对于能力不足的下属，你可以进行给他进行辅导，可以利用GROW模型来进行辅导，也可以引入外面的培训机构，来给他们进行技能提升培训，通过大量的练习和反馈进而快速进行提升。
以上是我的建议，供参考，欢迎交流！
谢谢邀请！我不知道你所指的是高、中层还是基层领导干部，我以前也做过中、基层领导，在这里我只是将我的经验说一下。实际上无论是基层还是中层领导，我认为最重要的有两点第一执行力第二沟通力。执行力：如果你是中层那么你所针对的是基层，明确目标，你要把你上级安排的现在必须要完成的，明确告诉你的下级。对于过程目标，明确时间限时完成。沟通力：目标明确后，开始沟通讨论目标完成过程中所到的困难，（注意需要你配合的你一定要积极配合。）然后一一排除。（注意，现场必须要问下级能不能完成，你所要的只是能。）还有就是通过有过必罚，有功重奖，来提高你的威信力、执行力。对于基层领导实际上也差不多，不过沟通要更多一些，因为你所需要的是员工的积极性与团结性。最后，如果有必要也可杀鸡儆猴，杀一儆百来迅速提高你的执行力。你一定要注意你的言行，要做到言出必行，言而有信来提高你的威望。希望可以对你有所帮助，谢谢。
我坚持认为，工作中的所有问题都是管理的问题，所以题主提出的团队工作效率低下的问题，其症结也就显而易见了——管理出了问题。
有个数据“触目惊心”：在大多数公司里，大约只有20%的人在高效工作，其他80%的人都在做着低效、无效甚至负效的工作。而在管理出问题的公司里，情况更加糟糕。
想不想改变这种局面？肯定想。具体怎么办？我认为可以从如下方面来入手：
1、人人定位精准，拒绝做无用功。
也就是大家常说的“各司其职”，员工做员工的事情，主管做主管的事情，老板做老板的事情，不要身在A岗位，心里却整天去想B岗位的事。
具体到日常工作中，就是狠抓执行力，用数据说话，让人在其位谋其政。除战略层外，在其他层面，执行力永远是第一位的，你要做的，就是每天强调执行力，执行力，执行力。
2、定下奖惩规矩，规矩面前人人平等。
有句大家耳熟能详的话，“我在这里干了这么多年，没有功劳也有苦劳啊。”其实，一个人如果在一家公司工作多年，就一定会有功劳，没有存在感的人是不可能待那么久的。正是由于老员工大多躺在“功劳簿”上，导致领导在惩罚他们时显得畏首畏尾。在这样的氛围下，新员工会感到不公平，老员工则有恃无恐，工作效率自然上不去。
所以，在实际工作中，管理者一定要做到奖惩分明，定下规矩并严格实施。有功就奖励，有过就惩罚，不管是新员工还是老员工，这对于提升工作效率是大有裨益的。
3、快速开掉团队“毒草”。
现在招一个合适的人很困难，你没法找到十全十美的员工，有些员工虽然有很多缺点，但工作能力还不错，就是喜欢发发牢骚，大家一般会认为，找个人稍微带带也许就会改变。殊不知千里之堤毁于蚁穴，在一株“毒草”坏榜样的影响下，整个团队氛围很快就会不对劲。
负能量就像病毒，是会传染的，一件事情如果总是有人在你耳边唠叨，假的也会变成真的。对于表现糟糕的人，尤其是传递负能量的人，请快速开掉，不要犹豫。
4、领导自己要有担当，同时提升服务下属的意识。
这是管理者最容易掉进去的坑，很多人奋斗多年，好不容易走上管理岗位，第一个想法就是“终于有下属了，终于可以指挥别人了”，类似这样的想法是毒药，它会葬送你的一切。当一个管理者时时刻刻以“头儿”自居时，是很难调动员工的工作积极性的。
管理能力的高低，取决于你服务他人的能力，这里的“他人”，既包括上级和平级，更重要的是你的下级。要想员工能出色地完成任务，你除了下达明确的任务外，更重要的是要提供足够的资源和支持。就好比打仗，你的士兵在前线冲锋，你如果不提供弹药补给，是注定要失败的。
管理职位是会给你带来权力，但你要清楚地意识到，权力的背后是责任，更大的权力意味着更大的责任。
当然了，造成团队工作效率低下的原因，远远不止上面这几种，这里只是抛砖引玉，剩下的还要靠自己在实际工作中去感悟。
总而言之，团队难管理，工作没效率，不是员工素质不高，而是管理者的观念不对。切记，员工在工作中出现的任何问题，请第一时间从管理角度找原因，而不是在员工个体找理由。因为，工作中的一切问题，归根结底都是管理的问题。
不请自来，这个问题很大，其实都可以出书了。从我的认知角度简单聊聊：
第一种情况，如果是不足十人的小团队的话。不需要“想办法”解决，只需要“解决”。定期开会，汇报，点评进度，即可。
第二种情况，如果是大型组织，那就得通过具体方略解决：
首先，界定效率。你说他们效率低。你要证明这个结论，是来自结果？还是来自你的观察？是否考虑到工作量的差异？
管理无小事，你要解决工作效率低的问题，但直接奔着工作效率去，一定会有更多的问题。
其次，制定标准。
当你自己清楚效率的具体定义后，再给出策略。我的建议是制定标准。匹配岗位，职责，目标，薪酬。四个要素。
说白了，不要说“效率”高低，要说“在固定时间保质保量完成本职工作”的速度快慢。
第三，进度监控
效率低，常态。这就是管理者存在的意义。所以别纠结。员工需要你管理，带领。所以请务必坚持管理。完美组织还是很少，需要管理的员工实在太多。认清这一点，做好管理者的角色吧。
我是新观点007，感谢你的阅读。从系统的角度来说，很多问题的产生是由于在系统建立的时候，就根本没有考虑过，想到过；在系统运营的过程中，出现了问题，发现了问题，关键是还不一定知道如何解决，能不能解决，解决的代价是什么？有多大？
如同一直有的后悔莫及，虽然事后诸葛亮都会，那又如何？隔靴搔痒还是很难受的。针对此类问题，专门有一个前置可行性分析的，虽然有点纸上谈兵，似乎好像不做也没什么，运气好的话确实省心省力，问题是运气不会总在某一边，不希望的事情往往最容易发生…
回到题目来看：三令五申本来就效率很低，不是吗？与说一不二比起来是倍数关系，还有可以提升数量级别效率的自动协作方法，想不想知道和学来用呢？
信息化最难的是人这个环节，如果团队都能自觉也会熟练运用信息终端，在平台上发号施令，再看看有效果吗？效率够了吧…
互联网协同工具一点都不少，新工具也在日新月异，落后挨打都懂，那就主动积极向上吧…
有朋友一起聊图中智能化合约在现代管理中的应用吗？互相先关注！谢谢啦
只为成功找方法，不为失败找理由！
团队团队，只有个体抱成团才叫队伍。这样的队伍共同去达成一个或多个目标，叫做团队作战。那位为什么你的团队工作效率低，怎么都无法提升团队成员的工作效率？
1、作为团队的领导者，是否真正的有管理能力，是否在团队成员中具有领袖地位？首先要先从自身审查原因，如果自己的管理能力有所欠缺，要及时补充。
2、对团队成员的管理方式可能出现了问题，作为团队领导者，必须具备对团队中每一个成员充分了解，才能用准确的方式去引导要求每个成员。
3、这个团队中可能存在对立势力，这样的情况是最常见，每个人的做事态度方式不一样，难免会有不喜欢你的人。作为管理者要么干掉这个人，要么征服他（她）。
4、沟通少，除了工作的时候，基本没有什么沟通。管理者一定要多站在成员的立场去考虑事情和工作，一个成功的团队领导者肯定会具备“读心术”，沟通则是桥梁。
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题主你好，很高兴回答你的问题！
按照题主的描述，自己三令五申强调一些事情，结果手下的人做事效率仍然低下。这种现象，我相信不光是题主很苦恼，还有许多跟题主一样的人也很苦恼。有这么一句话“如果靠吼能解决问题的话，那么驴将统治世界”，这里不是含沙射影攻击谁，而是通过句子来说明一种现象。
我的观点就是:团队的执行力，不是靠三令五申强调，而是靠有效的管理制度，一个团队没有执行力，团队管理者首当其冲负责任。一将无能累死千军，就是这个道理！
我们如何改善呢？
1.重新梳理你的工作流程。既然效率低，那就先找出低效的症结，把节点包括人都找出来。
2.将三令五申写成规则。一般来讲，靠“三令五申”来指挥团队的人，都有一个习惯，那就是“懒”，懒得去总结，全靠拍脑袋。现在要做的就是把这些写成团队条款，让大家有一个可以参照的游戏规则。
3.带着你的团队按规则玩。工作就跟组队玩游戏一样，当你有了规则以后，大家跟着玩就没人觉得不公平了。那么，如何才能让大家原意玩呢？奖罚分明！
4.该出手时就出手。你的另一个毛病，喜欢强调和警告。相信狼来了的故事你也有了解，多次警告，大家回吧你的话当成耳旁风，而作为一个团队管理者的威信也渐渐的消亡殆尽。你需要立威，重新让你的团队知道“村长也是干部”的道理！
以上是个人带团队过程中的粗浅总结，希望对题主有所帮助！很多时候，我们没有那种目标统一，行为一致的团队成员。但是，我们可以靠着制度去约束他们，让他们跟我们团结一致！
我有十几年的被管理经验，也有几年的管理经验，在这里发表下个人的浅见：
1.换位思考，你希望自己的领导上司是怎么样的人？他怎么做你才会心服口服，才会高效保质地完成任务？你心甘情愿被他管理吗，为什么？这几个问题认真思考后，你就知道如何做一个令下属心服的管理者了。要想做好管理者，必须先做好一个被管理者。
2.要管理一个团队，只是上班的时候三令五申的在团队成员耳边念经是没用的。假设你是一个经理，你下面四个课长，四个课长下面又共有二十个左右班组长，底层员工共五百人。你是管四个课长轻松还是管五百多不同职位的人轻松？答案显然是前者。你将四个课长管理成自己的人了，他们自然会想办法管理好他们的团队，你整个团队就好管理了。
3.遇到团队成员不要只会谈工作，下班后要和他们多聚聚餐，没有公司或部门费用的话，就倡导AA制，你多出一点。与他们玩到一起，多关心他们的生活状况，让他们觉得他是你的心腹，这样又何愁他们不会为你着想呢？很多踏实做事的管理者就是这点没做好，导致管理效果差的。
4.工作绩效、工作成果定期评比，与团队成员的收益挂钩，做事效率低是因为他们心目中，做快做慢一个样，工资还是那么多，有些情况下做慢点，还可以拿加班费，何乐不为呢？所以一套合理的激励制度是必须的。
管理不是你三令五申就能解决的。既然是团队，作为领导你就是团队的一份子，要搞好和下属的关系，首先要做一位令大家尊敬的，有爱的领导，团队有了凝聚力，关系融洽了，办起事情来自然就容易。团队每个人肯定有每个人的优缺点，合理给她们定位，发挥她们的潜能，这个团队就一定能强大。
效率不足只是表象，要抓到问题的关键
以我的经验来看，效率不足，第一个可能是能力不足，不懂如何高效做事，如果是这种情况，要多教，多与员工沟通，哪个环节做的不够好。
第二个可能，则是动力不足。有些事，不是做不快，做不好。而是没有动力去做。这还是需要与员工沟通，找到大家的顾虑在哪。
对了，还有一个建议，这种沟通，不建议在办公室进行。要找一个可以平等对话的场所。正式而平等的交流。
言传不如身教
我听过一个故事。说有一个公司的老板，想在公司推广周报的习惯。他没有出任何通知，也没发任何要求。只是每周五，发一封周报给高管和中层。坚持了几周后，高管和中层也开始给自己的团队发周报，习惯就这样养成了。
与其说，不如做。
我是十三，擅长职场、个人成长、产品运营及营销，欢迎关注~我也正在反思这个问题，我的团队也有类似的情况，做事情效率低，工作质量完成不好，推一下动一下不推不动弹。当然我这个情况和公司以前的管理者有关系。我正在改变这个状况，我是从以下几个方面入手的：
第一，重新制定公司规章制度，作为公司的基本法，明确公司架构，汇报流程等等。
第二，调整公司薪资体系，引入绩效考核制度。绩效分三大部分态度，能力和业绩。初期我把态度比重加大，最高的岗位能占到总绩效的60%，态度项主要包含领导安排工作执行反馈情况，都是根据实际工作中出现的问题设置的，简单粗暴。
第三，明确工作流程，并在实际工作中改进和优化，以正式通知或专题会形式发布，增加严肃性，设置合理的汇报反馈节点和报表，到了节点不管做到了什么程度，及时如实汇报和反馈。
第四，安排工作时强调完成时间，一而再再而三的强调，让员工加深印象，建立完成工作的紧迫感。
这是我的做法，到现在执行的还不错，一味地宠爱和佛性肯定不行，要配合公司的制度支撑和强力的安排贯彻。有时候简单粗暴也不失为一种好办法。
员工团队的工作效率，这是管理工作永恒主题之一。
我们通常所说的管理，实际上由“管”和“理”两部分组成，所谓“管”就是规范、要求和目标；而“理”是梳理、路径和激励。
作为管理人员你必须思路清晰，目标明确，才能够规范员工要求效率。
量化工作内容
我说的工作内容包括两个方面，一个是管理者要明确目标，要达到什么目的，要达到这个目的需要做的所有工作，梳理清楚有条理；一个是根据总体目标所有的工作内容，落实到每个岗位每个人，规定时间规定内容。做到详细合理的量化。
明确考核指标
根据岗位职责、具体工作内容，需要达到的工作目标，做具体的考核制度，达到与否是否超额有明确的奖惩。根据实际运行不断地调整目标和考核，逐步达到最高效。
严肃处罚决定
有制度没有严格的执行，等于没有，执行了不够严格，等于没有做。严格做到目视化管理，所有考核都挂到墙上，让本人让全体员工都知道学习，让本人时刻惊醒自己。
树立标兵模范
根据一段时间（一个季度，一个年度）的工作表现，将各方面表现良好的员工作为标兵大力宣传，树立榜样教育其他员工，形成公司文化。既要有明确的考核奖励，也要有强烈的荣誉感！
综合考量建立星级员工制度
不断地对员工进行培训、考试、考评，同一工种同一工段，设计星级评定，直接和工资挂钩，形成机制。
通过一系列的工作要每一位员工都要知道自己要干什么怎么干，并且必须竭尽全力去干！
欢迎关注我，互相交流！
个人觉得题主的这个情况是在恶性循环了，越三令五申越效率低下，越效率低下越是三令五申。就以规定的任务量和任务要求合理为前提应该是有两个致命的缺陷：一是为员工提供的各项保障资源出了问题，所需的硬件设施有欠缺，装备差了只能凑合将就。还有流程，就是岗位职责，员工既要有责任心也不能缺少所在的岗位技能。不少管理层喜欢把“只要结果不不要过程”当歌儿唱，不重视必须的资源保障，不是推卸责任是什么？二是奖惩制度形同虚设，三令五申实际上跟唠叨啰嗦的碎嘴差不多，没几个人会当回事儿，既然不把规矩制度当回事儿是尽职尽责还是敷衍应付全在个人的一念之间了，反正就这样了，你能把我怎么样？作为一个团队，最起码的要求是每个成员要在规定的时间内完成好规定的任务是高效率的重要保障，一个人或者一个环节出岔子影响是整个团队的效率。顺便说一句，现在不少企业的管理层对下级的要求清晰明确，自己的职责搞的不怎么地，“一颗老鼠屎坏一锅汤”，作为团队的成员，管理层可能就是“坏了汤”的其中的一颗老鼠屎
先讲个故事：伍子胥跟吴王推荐隐居的孙武，带他到宫中，吴王说：看了你的兵法十三篇，也不知道实用性怎样？孙武答：随便大王用什么样的人，操练操练不就晓得了。
于是大王吩咐找了180名宫女分两队，两个爱妃做队长，并给了他的马车和两人负责军法。孙武得令后，告诉宫女如何往前？往后？往左？往右？确认他们都清楚了，就下令开始击鼓。
一通鼓后，宫女感到新奇，笑得人仰马翻，大王和群臣也是，过后，孙武宣布如不按令者，斩！二通鼓后，情况依旧，两位爱妃都笑摊到地上，孙武说：这是第二次。三通鼓后，没有改变，孙武就要下令把两位爱妃斩了，爱妃求情、大王派人过来阻拦，依然执法。过后再行旗，整个宫女团队整整齐齐，步伐统一，群臣折服。
为什么别人的三令五申效果显著，而自己的还是出现效率低下？到底如何提升团队的工作效率？一、三令五申没学好，学好再用。
分析孙武的三令五申：
1、他有尚方宝剑，从大王那拿了实权；
2、击鼓前，立标准，而且是军队标准；
3、立完后跟宫女们确认标准是否清楚；
4、第一次没到位原谅，但再宣布军令；
5、第二次做得没到位，依旧选择谅解；
6、三令五申没结果，执行约定的军法；
7、老板反对，他说在外军令有所不受。
因此，你的三令五申是否是按此操作标准呢？值得需要借鉴，学会了就再去试，还没有听到此方法没有不能提升效率的，总会有那么一点点用。
二、团队不会做，要的不仅是“三令五申”，是手把手的教。
效率之所以提升不了，是因为团队根本就不会做，或者勉强能做也要花很长时间，作为管理者，不能只追责，只是高高在上“三令五申”，他们需要手把手的教，教得好，效率高；教不好，一团糟，教人要这个流程：
1、说给他们听。做磨具的方式、营销的技巧、处理投诉的方法，用文字、手册、视频等方式先要让他们学习，了解，要讲给他们知道。
2、做给他们看。只会动嘴皮子的管理者下属是瞧不起的，会直接导致他们不愿意做，所以，偶尔也要露两手，你要下属去做的工作要做给他们看，给标准操作流程。
3、让他们做给你看。磨刀不误砍柴工，要让效率高起来，你得确保下属学会了，要做给你看，不到位就纠正。
4、监督和考核。有些工作，不是安排了就什么都不管了，要有监督机制，监督不是管死员工，是能够及时发现问题解决问题。5、有奖也有罚。效率做到位了，要有奖励，效率低下，没按标准完成，要有罚。这个奖罚一要事先约定，二要及时兑现，三是不能只罚不奖，员工都不是傻蛋，搞多了别人不跟你玩了。
三、团队不愿意做，用拔、哄、带、帮四招。
“他会做，他就是不愿意给你做”，遇到这样的“刺头”，拔！“他会做，他这段时间心态不好不想做”，遇到这样的“失落者”，哄！
“他会做，跟着你做他才有效率，不然不动”，遇到这样的“小白”，带！
“他会做，有个问题等你帮他解决他才高效的做”，遇到这样的“需求者”，帮！
人如果没有意愿，干什么事情都干不好，团队有几个人干事意愿度不高，基本没效率，解决员工意愿度的事，要么“带他一起做”、要么帮他解决问题”、“要么调整他心态”“要么开除他”。
其实，工作效率的提升，打的是一套组合拳，用好了，威力无穷。
如果三令五申就能管好人的话，一纸规章就可以做到了，根本不需要管理者。但事实上，要管理好团队，提升团队效率，最关键的是团队领导，领导首先必须以身作则。
一开始看到这个问题，答主的脑海里出现了这么一副画面：一群学生正靠墙站着，一个神色严厉的老师在他们面前走来走去，唾沫横汾、手点来点去地说着什么，但学生们一脸无所谓的样子。这无疑让老师更加生气，为了让他们认识到自己的错误，于是老师罚他们抄写校规。抄就抄喽，这几个学生满不在乎地凑在一起抄校规，还嘻嘻哈哈，十分开心的样子。
这个老师不仅通过教育的方式，告诫学生要遵守校规；还用带点“惩戒”意味的办法对他们进行要求。可面对这样的三令五申，学生丝毫不买账。这个场景里，碰一鼻子灰的老师，可以说就是提主本人没错了。
西方管理学倡导用规则来管理员工，用奖惩制度来激励员工遵守规则，但这两者都用不上的时候，该怎么办呢？这就需要用到中国儒家的方法了。
君子之德风，小人之德草
春秋战国时期，法家思想开始萌芽，有君王开始用刑罚来治理国家。鲁国的代理国君季康子也受此影响，于是便向孔子请教说：“治理国家，用杀掉坏人的方法来亲近好人，您觉得怎么样？”
孔子回答道：“治理国家，为什么一定要用杀戮这种惩罚措施呢？您想把国家搞好，百姓就会好起来。领导人的作风就好比风，老百姓的行为就好比草。风向哪边吹，草就往哪边倒。”
这里我们可以看到，季康子因为国家坏人太多而头痛，因此想把坏人都杀掉。这种方法看上去很利落，一下子就能将坏蛋除净。可惩罚重，并不能禁止人去做坏事。就像我们虽然有了法律，但依然还会有人犯法一样。所以，你用三令五申这种具有惩戒性质的办法来管理团队，不会有任何起色，团队效率依然很低。
那么，管理究竟应该用什么方法呢？
在这个案例里，孔子向大家揭示了管理的本质：一个团队的好坏，归根到底看得是团队领导者。领导者是风，员工是草。领导者如果能从自己身上下功夫，首先做好自己的一言一行，作员工的表率，团队便会照此去做。而如果一个团队大家貌合神离、互不合作、效率低下，那便是领导者的问题。
所以，提主说手下的人做事效率低，本质上是你这个当领导的出了问题。
上好礼、惠，则民易使也
这里肯定有人会问：“领导以身作则，团队就会照做了吗？”答主要说：“当然没那么简单，但领导以身作则，是管理的第一步，也是最最紧要的那一步。如果这一步没有做到，那后面的办法都是空谈。”
从提主的问题来看，你应该是一个比较强硬、工作导向的管理者。比较强硬，是因为你三令五申的管理手段；工作导向，是因为你想让团队提高效率的目标。那么，要达成这个目标，除了你自己以身作则外，还得做到两点。一是礼，二是惠。
1、做到礼
孔子说：“上好礼，则民易使也。”意思就是，在上位的人若做事以礼而行，就容易让老百姓听从指挥。
提主之前用三令五申的方法也没有获得很好的效果，因此建议你能够尝试对下属以礼相待。去尊重他们每一个人的想法，如果他们有意见要提，也耐心倾听。这样一来，下属应该会更愿意听从你的指挥。
2、做到惠
孔子说：“惠则足以使人”意思是，在上位的人对百姓慈惠，就能够使唤人。
这里建议提主在工作中，常常要给予下属慈惠，也就是时常表扬、赞赏下属。虽然只是口头的表扬和赞赏，但这却是对一个人实实在在的认可。当员工被领导认可之后，便会更愿意为这个领导做事。
小结
要管理好团队，让团队效率提升，本质上需要依靠管理者本人的带头引导，这是管理团队第一重要的事情。
此外，鉴于提主是一个比较强硬、工作导向的管理者，因此建议在管理中能够对员工做到礼、惠，便能极大程度的改善提主与下属的关系，从而让下属愿意服从指挥。