定好目标，分配职责，监督到位，激励有效，复盘改善
这个还是得多通过看书学习与实践来调整，每个人都有自己的一套管理方式，别人很好的管理方式可能对你和你的公司用处不大。我建议你先看一些书，了解一下大概，然后结合公司的具体情况，这样最为有效。推荐您看一套带团队的书，我也是刚刚看完，受益匪浅。《带团队一定要会心理学》《带团队一定要会玩游戏》《带团队一定要会管绩效》《带团队一定要会做教练》
这个话题很大，身居不同层级，带不同团队，所面临的挑战及常用的方法都有所不同，个中滋味只有靠自己慢慢品味。以下几点共性供参考：
想管理好别人之前，先要学会管好自己。一位优秀的管理者，不仅会管好自己的言、行，更注重对自己“心”的管理。
做一名有“责任感”的管理者。这种责任感不能只停留在完成“任务”层面，还要体现出对下属的“责任感”。要经常自问“他今天进步了吗？”
“权”去用来”管事“的，”心“才是用来管人的。管理是一门艺术，掌握必要的管理技术固然重要，但不懂”管理艺术“的人一定成为不了一名优秀的管理者。
你的格局决定了你的管理高度，你的心胸决定了你的管理幅度。当你感到团队管理无助时，多反省一下自己的管理格局和心胸。
大道无为，最重要的一句话：能将自己管好的人，一定也能管理好团队！
优秀的领导，首先管好自己。以身作则，公平，不搞私情小圈子。然后才是业务能力提升。
今天我就分享一下过去创业几年管理团队的七大实战心法。
第一个心法：把爱给够，把话说透。
把爱给的够够的，把话说的透透的，把爱给我，这是感性。话说透，这是理性。把爱给够，甚至你给到对方足够多的包容、理解，宽怀给到对方足够多的仪式感，归属感，安全感，给到团队足够到的欢声笑语，足够多的感动的泪水，足够多难忘的瞬间，那把话说透，就是我们要把机制要把责权利全部搞明白，不能完全靠兄弟一起管理，所以既要把爱给够，又要把话说透，而且最好是先把爱给够，再把话说透，如果你没有把爱给够，你直接把话说透，很多时候内心比较脆弱的人是接受不了的。
第二个心法：把人当人看，把事当事干。
把人当人看，各位你记住不是利用人成就一件事，而是共做一件事成就人。不是用人来做事，做是为了成就人，永远把人放在至高无上的地位，永远把同事们把跟随我们的小伙伴们，他们的喜怒哀乐，他们的未来的发展放在第1位，各位你是发自内心的对大家好，发自内心的尊重，发自内心的敬畏，把人当人看，还要把事当事干。
各位再小的一件事，你不努力、不认真、不敬畏、不用心都做不好，那如果你非常的认真、非常努力、非常的用心，再大的事都能做好，就像我说做销售的人一样，如果你用心2000万的房子能卖出去，不用心20块钱水果你都卖不出去。把事当事干事无大小，无论是大还事小事都需要足够的敬畏，足够的用心。
第三个心法：没有差距就没有管理。
有人说他不听我话，员工不听我话，各位员工的执行力等于老板的领导力，那员工执行力差等于老板领导力差。那有人说我手下的人就是不听我的，怎么回事怎么办？
各位，如果我英语6分，你拥有8分，你还想教我英语，你省省吧？我今天晚上不睡觉，我加加班就超越你，如果你的格局是6分，我的格局是5分，你还想管理，我爱你省什么？你是老几啊？所以各位如果我的能量是6分，你的能量是6000分，大哥这辈子就追随你了。什么意思？就你有足够的差距才会形成管理。
如果大家都差不多，差不多的人是管不了差不多的人的，你是管不了和你差不多的人的，如果差10倍以内，你是管不了他的，你至少要保证你的格局、高度、智慧、能量、经验方方面面是它的10倍以上，你的管理就会如鱼得水，轻松自然，不知不觉就把管理搞定了。为什么搞不定？因为高度不够，差距太小。
第四个心法：用机制和文化的稳定性去应对人性和市场的不稳定性。
各位人性稳定吗？有的兄弟们说，你放心，我一定好好干，过了没两天熄火了，各位人性是不稳定的，那市场稳定嘛，市场更不稳定。任正飞他也不知道特朗普会来这一招，那但是各位你发现特朗普举全国之力去打压华为的时候，华为依然屹立不倒，为什么？那除了社会和政府对他的支持以外，华为有强大的系统，有完善的机制，而且有深入骨髓的文化，那这强大的系统、完善的机制、深入骨髓的文化，能够应对市场的不稳定性、应对政策的不稳定性。
所以各位一定要用机制的稳定性，用文化的稳定性、用系统的稳定性去应对人性的不稳定性，去应对市场的不稳定性，去应对政策的不稳定性。有人说我倒霉，政策不好，有人说我倒霉，市场不好，可怜之人必有可恨之处，你看上去很可怜，其实是因为你很可恨，因为你不知道建系统，不知道建机制，不知道去深入文化的建设。各位一个好的机制能让坏人做好事，一个坏的机制能让好人做坏事，所以各位不要去搓着员工的脊梁骨，说他不好好干，不要戳着他的脊梁骨，穿他后脑勺，说他不务正业，各位，是因为你没有建设完善的机制，没有营造良好的氛围，如果你把机制健全了，把氛围完善了，谁来到这都能够成为一个全力以赴，努力拼搏的人。
所以各位三流的企业没人才，二流的企业挖人才，一流的企业是人来，这都能变成人才。
第五个心法：所有的问题都是老板的问题。
在部门里所有的问题都是部门总监的问题，在小组里边所有的问题都是组长的问题，为什么？因为在任何一段关系里边都有强势的地方，有弱势的一方，那么弱势一方的表现是由强势一方来决定的。
举个例子，亲子关系出现问题，90%是父母的问题，为什么呢？因为孩子是弱势群体，孩子他没有话语权，他没有收入来源，他没有很强的认知，孩子是弱势群体，孩子的表现、孩子懂不？懂得感恩？孩子、有没有自律？孩子有没有爱国情怀等等等等，孩子爱不爱学习等等等等，这一切都是由这段关系来的，强势群体就是父母和老师决定。
所以孩子的表现是父母和老师决定的，孩子的问题是父母和老师的问题。所以但凡是揪着孩子在那里指责的老师，那都是没上道的老师，但凡是天天指责、天天谩骂、天天批评自己孩子的父母，那都是没有上到的父母。因为他不明白，在任何一个关系里面，弱势群体的表现是由强势群体决定的。所以各位在企业里所有的问题都是老板的问题，在部门里所有的问题都是总监的问题。
所以各位当出现问题的时候，我们不要指责，不要抱怨，我们要反省，自我反省、自我调整，管理团队的关键是管理自己，管理好自己的身体，管理好自己的时间、管理好自己的心情、管理好自己的意志，管理好自己的气魄，管理好自己的能量，还要管理好自己的期待，管理好自己的愿力。当你把自己都管理好了，你自然而然的把团队管理好，因为团队是你内心的显化，当你内心浮躁的时候，整个团队都很浮躁，但你内心骄傲的是整个团队都很骄傲。所以管理好你的内心，你就能管理好这个团队。
第六个心法：没有忠诚能力一文不值。
各位你说是态度重要还是能力重要？你说是态度重要还是学历重要？你说是态度重要还是经验重要？我告诉你通通的答案都是态度更重要。
所以我觉得用心比经验更重要，你有经验又能怎样？一定是被用心的那个人打垮，世上无难事，只怕有心人。所以各位在中层的人和有能力的人，如果2选1的话，我宁愿选中层的人，因为我具备培养他能力的能力，一个忠诚的人，我可以快速的把它的能力培养起来。
但是一个不忠诚的人，他能力再强，我们都很难去长久的去重用他，所以各位没有忠诚能力，一文不知，很多老板死就死在整天求着乞求着乞讨着，讨好这公司有能力的人，却忽略了公司那些忠心耿耿的人，最后公司死都不知道怎么死的，永远要对得住忠心耿耿的人，永远要谨慎使用能力强不忠心的人，没有忠诚能力一文不值。其实我们真正创业做事业，我们讲究的是奉献，把你的激情奉献、把你的智慧奉献、把你的梦想奉献、把你的青春奉献，你能奉献多少，而你愿意奉献多少，不取决于你的能力，这取决于你的态度、意愿度。
第六七个心法：没有忠诚能力一文不值。
强势文化培养强者，弱势文化培养弱者。各位有的老板管理非常强势，能留下来的都是强者。那有的老板有的企业文化啊一团和气，大家都可以啊，嗯你也别管我，我也别管你，你好好的我也好好的，呃自己干好自己的各位弱势群体培养弱者，如果你是狼性的管理走掉的都是羊，如果你是像小绵羊一样去管理，丢掉的都是野狼。所以各位强势文化吸引的留住的都是强者，弱势文化吸引的留住的也都是弱者。
一个老板对员工的爱，不是让他朝九晚五，不是让他能力不够，却拿到了足够多的钱，而是拼命的训练他的基本素质，训练他的职业素养，训练他的理想忠诚，然后让他能够在短短的几年之内身价翻10倍、20倍、30倍，能够让他有一段无怨无悔的职业生涯，这才是一个老板对员工最好的爱！
好了，各位今天的分享就先到这里，以上的七大心法是我过去几年创业过程当中自己亲身的体会分享给大家，古人有云，世上无难事，只怕有心人，何为有心人？有些人是有同理心，就是他愿意站在对方的角度思考问题，他愿意时刻感知对方，有些人指的是有敬畏之心的人，各位有敬畏之心才会长久！
聚州国际许源绩效认为：
优秀的企业团队，拥有优秀的能力，但是在成为顶尖团队的道路上，还需要管理者帮助、推动，不断磨合、进步，才能成长为一支领导众人的团队。那么对于管理者来说，如何管理团队，帮助他们成长起来呢?五个步骤帮助你。
一、知人善用。
选择有正面思维的人。举个简单的例子，在某街头有很多卖水的人，有正面思维的人看到会说：“这真是个好地方，连水都能卖钱，看样子，在这能发大财了”。而具有负面思维的人会讲：“这个地方，连水都要拿钱买，看样子，在这很难生存”。优秀的人都是有正面思维的人，所以成功的人永远在找方法，而失败的人永远在找理由。不管在工作中我们的处境多么糟糕，一定存在解决的方案，唯一的区别是，只有具有正面思维的人才会去积极寻找解决问题的方法。
二、价值观要切合。
建立团队很重要的一点是要建立一致的价值观。一个人的价值观、工作观决定他的行为，如果下属的价值观、工作观与管理者不一致，管理者就很难领导他，因为观念的差别导致思维方式的差别。一个具有大格局思维的管理者要选择那些目光远大的人，把这样的人纳入自己的团队中，管理者才能真正有可能将团队做大，因为彼此观念一致，大家做事互相会很合拍。
三、知才需留
那么合适的员工被我们选拔出来以后，怎么样使用好他们、留住他们呢?我认为应该采用事业留人，文化凝人，机制励人的方法。一个企业不一定要拥有多少人，重要的是能够合理利用现有的人才资源，这才是一个企业最值得思考的问题。中国的企业缺乏的不是人才，缺乏的是用好人才的机制，缺乏的是一片人才成长的沃土。
四、持久学习
学而知不足，习而知差距。从象形的角度来说，“团队”的意思也表明是一个有口才的人对着一群有耳朵的人讲话。作为团队管理者需要通过每次的培训或例会，填补队伍的“短板”，同时养成学习新知识的习惯，最终形成学习型的团队。通过学习，可以改变下属的工作作风，使其养成正确的工作方法和习惯，通过对每一个人能力的提升，来增强整个队伍的整体能力。
五、有效激励
随时对其员工进行激励，如果我们一直都激励下属做正事、做好事，他也就没时间去做坏事了，不是吗?餐饮工作是一个被他人高度挑剔的工作，我们一定要掌握多种有效激励团队的方法，来保证员工随时拥有自信，发挥潜能，一步步提高，从而获得工作、学习和生活上的成功。人不是圣人，都需要得到别人的帮助。一个人来到我们的团队一定是来寻找成功的，但如果到了我们的手下反而不想成功了那是谁的责任?那一定是我们的责任。
总之，团队的管理不同于个人的管理，它对管理者的管理水平要求更高，如何让团队成员平心静气、相安无事又相互协作、相辅相成地工作，管理者就起到了调和众人的作用。管理团队，让团队成长起来，是管理者锻炼自己。提升自己管理水平的考验，管理者一定要认真对待。
团队管理三要素
一、目标一致也就是思想要统一
没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上。
二、激发人的潜能
1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在……
2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……;
3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力……
4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是――变态。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景(结果)。
5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。
6、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧?人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过，邓小平说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。
三、激发团队的潜能
团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。
首先自己做人要厚道
让员工主动起来
积极负责是优秀员工所共有的品质，而一个优秀的领导者也应当以此为标准来决定员工的晋升。
一个员工的工作态度以及性情、才智都对其工作能力有着决定性的影响；从某种角度来看，工作也是人生的部分体现，而职业则是一个人理想的体现。因此，一个人的工作表现也是了解这个人的重要依据。
自信和自尊是员工晋升的必要条件，而那些不愿尽心尽力工作只是敷衍塞责的员工是不会有这种心态的。在当今的企业之中，有些人对自己的工作都不尊重，他们不可能将工作看成是事业和完善自我的工具，如此轻视自己的人是不可能尊重企业的。
积极负责是一个优秀员工的基本品质，而一个企业的领导者也应当以此为准则来决定员工的升降。
一个优秀的领导要管理好团队，首先他要能制订一个好的工作目标，完成了这个工作目标，团队中的每个成员能够取得什么奖励，或职务晋升，然后在目标分解的过程中，要了解每一位成员对完成各自的目标有什么难度，需要领导提供什么条件，做领导的一定都要考虑仔细，做到细分化，在团队成员具体实施计划的过程中，还要时时了解每位成员的计划执行情况，对有困难的成员要及时予以适当的能力支援，力争使每一位成员都能如期完成计划。
做管理者，分配工作的同时，要跟员工讲标准
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
[管理启示]本故事中的主持犯了一个常识性的管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。
工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，会导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源的浪费。因为没有考核标准，工作缺乏参照物，时间久了员工很容易形成自满情绪，导致工作懈怠。因此，管理者制定工作标准时，尽量做到数字化，要与考核联系起来，员工在工作中才能知道该把时间和重心放在哪。
答主介绍：文若河，张嘴就来演讲力训练专家，北大、清华、浙大、复旦、厦大等高校总裁班、EMBA班演讲力讲师，常年在北大、复旦、浙大面向社会开设演讲力训练课程。著有《竞聘演讲轻松过关》《会说话，得天下》《我最想要的口才指导》等畅销书籍。更多领导口才信息，请点上面的“关注”，可私信与文老师沟通交流。
【磊哥杂谈】观点：作为公司里的一位管理者，对上要老板满意，对下要员工满意，夹在中间有时候真的很难做，但要问如何管理好团队，我认为除了那些所谓的绩效考核之外，另外还有一点非常重要，那就是能收拢你这个团队的人心！
打铁还需自身硬，想要管理好团队，那就必须让团队的每一个人都服从你，除了你要具备过硬的技术之外，你还要做的就是能为你的团队力所能及的谋福利，让你的团队每一个人都能感受到你是在为他们考虑！
我的新上任的经理如何笼络人心----通过两件小事！
（1）为广大基层员工解决了更衣柜问题
我们公司是美资企业，大概有10000人，由于项目扩张，厂里又在别的地方新建了厂房，之前也断断续续来了三个产线经理，但这三个人都是注重喊口号、讲官腔、爱开会的人，像最基本的更衣柜问题一直没解决，由于是新建的厂房，更衣柜问题主要有以下几个：
1、男女更衣柜在一起，公司里进车间必须穿工作服，冬天还好，可是到了夏天，有时候女生换衣服就不怎么方便，之前也和前几任线经理说过这个问题，可是半年过去了，一直没有解决；
2、我们项目员工大概有800个人，可是更衣柜只有300个左右，常常是两三个人挤在一个柜子里，冬天衣服放不进去，平常的贵重物品也不敢放，所以底下的员工怨声载道。
3、进车间必须要换劳保鞋，这就要求员工必须更换自己的鞋，更衣柜没有设置单层隔开，员工只能把鞋子和衣服堆在一起。
（2）为所有的操作员解决了吃饭问题
由于项目人员众多，只能分批吃饭，车间里的员工都有明确的吃饭时间，可是等到员工吃饭的时候，却发现给打的饭菜是凉的，大冬天的吃凉饭、凉菜心里真不爽。
而办公室的人员呢没有统一的就餐要求，他们为了不吃凉饭、凉菜，就会提前去吃饭，可是车间员工不行呀，一是有明确时间要求，二是又要分批次去吃饭，等临但员工的时候就剩下冷菜冷饭了！
处理问题的过程
新的经理上任后，知道了这两个问题后，就给产线所有员工开会，在会上明确保证前两个星期他别的什么事也不会做，就只做两件事：一是解决更衣柜问题，二是解决吃冷饭问题，如果没有解决，他就会主动辞职，因为他相信，如果一个公司连这点最基本的要求都不能满足员工的话，那么这样的企业注定不得人心，员工肯定会干不长久的，他即使坚持做下去，也会非常累的！
但是如果我给大家解决了这两个问题，我希望大家在以后的工作中能够积极配合、认真工作，不然我也很难收场！
看着经理这么语重心长的和我们说，当时大家都很亢奋，纷纷鼓掌，满口答应！
处理的结果
后来也不知道经理用了什么办法，反正在两个星期之内，公司的更衣柜全部到位，一人一个，每个柜子上都贴上自己的名字，而且柜体之内加了一层隔开板，能让员工把鞋子和衣服分开单独放！
吃饭还是分批次进行吃，等到最后的就是冷饭了，但是改变的是，车间里的员工是第一批开始吃，员工吃完了办公室人员再开始就餐，如果发现办公室人员提前就餐，可以拍照直接发给他，他拿着照片去找办公室部门的责任人！
这一系列的事情发生后，厂里的员工变的很稳定，加班的主动性也高了，经理安排的工作我们肯定都是保质保量的完成，从来没有顶撞他或者在背后议论他什么，由于员工稳定，厂里的客诉也少了，质量也得到大幅度提高，年底的公司大聚会上，我们经理还得到了公司给他颁发的“最佳新人奖”呢。
以上就是我的回答，要想管理好团队，笼络这个团队的人心很重要，切忌不要只会讲官话、画大饼、一味地给员工灌一些心灵鸡汤，希望我的回答能帮助到你！
建议你找几个关系好的，在管理岗位做很久的朋友分享点干活给你。
管理不同层级策略也不同，前期，和已经上轨道了，还有公司大小，福利好差所用的策略也不同。
个人认为，发现属下的优点，让他们将自己的优势都最好的发挥在自己的工作岗位，发现他们的劣势，在安排工作过程中尽量避开。
你可以很仁慈，但是在工作进度和工作质量方面绝对要有原则，否则你的工作会一塌糊涂。
当上面领导给自己压力时，可以分享一点给自己的同事，这样当你让大家加班或者抓进度时，大家会理解和支持你。
在不影响工作的前提下多为同事解决一点力所能及的生活等方面问题，让他们感觉到集体的温暖，没事偶尔聚聚，放松一下，增加交流，聚会的时候不要摆架子，以免达到反效果。
管理工作很多时候要受委屈，领导的压力，同事的不理解，你要想办法解决，多一些包容，不要斤斤计较，多看同事的优点，不要抓着错误不放。
总之工作上你们是上下级，生活方面你们是朋友，本质上你们都是为了公司打工，都是为了养家糊口。
个人的一点不成熟的分享，仅供参考吧
公司里作为一个管理者，如何管理好团队？我相信做好这三点，你一定是个出色的管理者！
用人不疑疑人不用，不要看过程，只看结果！制度，机制，晋升空间，激励等等！具体沟通可以加我微信:lgw19891030
管理就是决策，所以团队的成败在于团结协作共赢，如果没有共识和共同目标，迟早会出问题的。因此，从实际出发，制定实施方案和可行有效措施。对人才和市场的把握要做到更加准确合理。还有就是行业问题，所以团队成员的执行力，公信力，财务能力，以及管理的战略思想等。都要零缺点。
职场工作中，听到最多的一句话就是「对事不对人」。
这句话的意思是我们在处理问题过程中不是针对某个人，而是针对问题的本身提出解决方法。
比如每当阶段性工作复盘总结找问题时，老大总是强调“对事不对人”，力求分析出问题的根源，找到解决问题的具体措施。然后大家努力的还原场景，根据每个环节出现的问题分析，找出问题所在，针对性的提出一些解决方案。
按理说，这种方法没错：问题找到了、解决方案出来了。理想的状态当然是今后的工作中不会再重复出现类似问题了。但是在解决问题的几个月甚至几天后就出现了“翻版”，神奇的克隆到其他的部门、其他的项目中。
由此可见，对事不对人是一种治标不治本的方法。尤其是互联网时代，人和人之间的互动甚至超越了时间和空间，因而人们在管理上更加需要从解决问题本身提升到解决“人”的问题。
至于如何解决“人”的问题？正所谓“授之以鱼不如授之以渔”。
在管理这件事儿上，领导更应该教会员工的方法，而不仅仅停留在问题本身。在主客双方关于学习的互动关系形成的时候，就形成了“教练式管理”。
与大多充当顾问的角色的传统管理者不同，教练式管理是一门相对新的管理技术：传统管理者重点代替员工解决具体的问题，重点在事儿不在人，但，教练式管理就不同了，它强调「互动」，运用教练的方式与员工互动，引导员工自己找到解决之道，重点在人而不在事。
我们认为短期内管理者能够运用教练技术开悟下属、让下属获得启发、进而圆满完成工作，这就算是一种「教练型管理方式」，领导和下属二者之间的关系也不再是“管理者”与“被管理者”的关系，二是“教练”与“学员”的关系。
深度倾听——给予指导
深度倾听是以回应为目的的倾听。但实际工作中，无论你承认与否，作为领导总是以自我为中心的听，什么意思？就是过分在意怎么回复对方，而不去体会下属真正需求，导致下属总是得不到有效的帮助。
有力提问——良性互动
强有力的提问可以引发被提问者内在的思考。好的提问往往能够激发下属新的觉察、新的思路、新的探索、新的行动和新的成果。
举个例子，被问“今天早上你吃了什么”和被问“两三年后的早上你想吃什么”，以及被问“你的压力来自哪里”和被问“如果压力被克服了，那么你会有什么成长”，给你的触动一样吗？完全不一样。
问一个好问题胜过给一个好答案，有时候好的答案就躲在好的问题背后！
有效反馈——及时审核
在工作中，有时候工作出了问题，员工并不是不愿意改，而是员工不知道他们自己犯了哪些错误，有时候他们认为自己提交的成果是没有问题的。
如果当员工并不知道或不理解自己的行为是有问题的，他们依旧认为只要做到现在这样就是完整了，这种情况就需要管理者对员工进行及时的反馈。
数字化时代，世界变了，组织形式变了，领导力也需要随之提升。
团队要有明确的目标
团队成员要量体裁衣充分挖掘人岗匹配
递进的绩效管理政策
无缝沟通
统一思想，打胜仗的对于必须团结
作为领导在专业上要给予指导，给方向
与团队共同成长，担得起责任
作为领导怎样去管理团队我觉得很难有一个统一的标准。像华为的话，就是纪律严明的军事化管理，像星巴克呢，却更注重员工的人文关怀，而谷歌更是给予员工最大的工作自由度。
虽然这些公司都有些不同的管理方式，但都不妨碍他们成为各自行业的优秀企业。
再者，公司在不同的发展阶段和多少员工使用的管理方法也不尽相同。
所以，没有一条任何时候都适用的道理，而管理方式也没有最好的，只有最合适。
面对种种的不确定因素，我觉得作为管理者最能确定需要去做的一件事就是保持学习。
根据实际情况，发现自己公司的具体问题，带着问题从学习中找到解决方法。
如此一来，才能找出最适合自己公司的管理方式，同时又能根据环境的变化更新迭代，让自己的管理体系保持时效性。
一、首先，判断一个领导者是否优秀的最核心指标就是团队管理。尤其是在如今的互联网物联网时代，这是一个跨界、平台、共享、链接、协同……的时代，靠个人英雄单打独斗几乎无法成就一番事业。
二、带团队就是带精气神。
1、首先对团队在公司的价值存在给出清晰的定位。一定要赋予团队的使命，愿景和价值观。增强仪式感，是一种承诺和契约精神。
2、和团队一起谈论并对团队目标进行准确规划，短期、中期、长期目标清晰可衡量可实现。制定目标实现的方法步骤，实现目标后的激励和成长收益。一定要强化团队成员的参与感和成就感。
3、通过自己的言谈举止衣着打扮，对待工作甚至是生活的态度等一系列外在和内在的东西，树立自己的个人品牌，人格魅力。
4、对团队每个成员有深入的沟通交流（工作甚至生活），建立信赖和心理交互情感。为每个人制定个人发展规划，给每个人未来无限的想象空间。充分激发每个人的潜能和最大化每个人的价值。及时有效的进行奖罚，敢于对屡教不改的员工动刀；积极营造开放阳光包容、良性竞争的团队文化氛围。
5、作为领导要敢于挑战，勇于担当，对团队出现的错误，在公司层面要一肩扛下来，然后内部进行分析总结。对于获得的公司荣誉要团队一起分享。为每一个优秀的员工争取成长空间和激励。困难一起扛，荣誉一起享。
6、打造团队品牌，从成员的言谈举止衣着打扮，发出去的每一个文件，组织的每一个会议活动等，每一个跨部门的协作，都充分展现团队的职业素养和精气神。在团队里注入一种气质，敢打硬仗，能打胜仗。
7、多组织有价值的团建活动，多分享自己的经验、心得体会，真诚坦诚，公开公平公正；要争取成为一个多才多艺，兴趣爱好广泛。王健林也要在年会上唱歌，马云要唱歌跳舞，哈哈！这是一个多元有趣的职场，毕竟工作是为了更好的生活