1+做好自己的事情
2+用业绩和能力说话
3+有人问你的时候，你已经拿出了解决方案，而不是发现了问题；
做解决方案，坐等时机；
谢邀请！一般情况下，员工不宜提出这方面建议，除非公司有这方面的规定或倡仪。私企更应注意。员工所考虑问题的高度角度和企业领导或老板很多情况下不是一致的。有这种责任心事业心是好的，如果领导信任你并和你谈这个问题，不妨谈谈自己的观点，只是建议。
从你字里行间看到出，你是个不甘于平凡、不满足现状的人，甚至算得上很有野心的人，俗话说得好，不想当官的士兵不是个好士兵，从这点来看，你的确是一名好员工。但是，要想获得老板的重视，远远没有你想象那么简单。
《任正非正传》一书里记录着这样一个故事：华为一个新员工，北大毕业，刚到华为时，就公司的经营战略问题，洋洋洒洒写了一封“万言书”给任正非，原本以为自己独到的见解能够打动任正非，但结果任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞掉。”马云哥哥也说过，刚到公司不满一年的人别跟我提公司发展战略，谁提谁离开！
这么多名人都这么反感新人、反感基层员工向老板提“发展大计”，自然有他的道理，首先，新人对公司的了解很可能过于片面、不够深入，你所提的“发展大计”在你自己眼里认为是宏才大略，但在老板眼里很可能连个屁都不是（我不是说你，我是说这种现象而已），遇到彪悍的老板，有可能立马开除你。对于基层员工也一样，有句话叫“屁股决定脑袋”，你屁股坐在什么位置，就决定你有怎样的思维，如果你只是个基层员工，那你就无法看到经理、总经理所看到的风景，你就没有他们那样的思维、做不出那样的决策，你此时认为的“战略思想”，很可能是多么的可笑。
你能操心公司的发展大计，你能视公司的发展与个人命运捆绑在一起，对于老板来说，那是非常乐见的，应该很感激你才对。但作为基层员工的你，直接向老板献“发展大计”，却充满着不确定因素，既有可能令老板对你刮目相看，也有可能就是在太岁头上动土，老板可能分分钟让你滚蛋。
这个时候，你需要等待，等待一个合适的契机，需要一些特定场景、需要一些特殊事件的诱导，在这种情况下再献上你的“锦囊妙计”，老板才不会对你反感，切忌毫无征兆冒冒然地冲进老板的办公室，大谈你的“发展大计”，那样很容易招来“杀身之祸”。
看得出，您一位有責任感的員工。企業興衰，人人有責。這是因為，企業的命運已經和員工的利益緊緊的聯繫在一起。企業發展的好，員工的利益才有保障，企業破產，員工失業。
因此，您完全可以直接找有關領導把您發現的問題談出來，以引起上層領導的重視和糾正。如果您反應問題後在一段時間沒有效果，那麼，您可以直接向大領導反映。
我想，只要您的意見正確，一定會得到採納的。同時，領導也會發現您的管理才能，您進入管理層也就不遠了。
谢谢朋友邀请。可以肯定的回答：当然可以，这是一举两得的好事情。一是可以把公司现在的资源优势利用好，避免继续走下坡路，二是可凸显自己的业务能力，为以后上进打下基础。从你的描述中你与一个老员工的谈话，建议你不要总找领导聊天”这句话说明了一点，你现在公司的风气并非想象的那么好，说白了风气就不很正，因此建议你不要到办公室直接找领导谈，可把自己的想法以书面形式写清写明送到办公室让领导斟酌，避免身边人嫉妒和节外生枝。
(仔细看图片上字，精髓)
生于忧患，死于安乐。
企业存活率真的不高。
这些天看《远大前程》，通过查资料，对当时社会也简单的了解一些。有权有势的商业大享瞬息万变就什么也没有了。
做好做长久企业必须符合大趋势发展，看准风头。灵活，机动。说简单，拼杀激励。
当下我最看好餐饮行业。什么时候也离不开吃饭，且这个行业，只要厨师厨艺够好生意定会长久不衰。
企业要保证持续发展，必须要注意这几个方面的工作，第一是团队的合作精神，和良好的沟通能力，执行力也非常重要的，他是一个企业的灵魂。第二是严明的组织纪律性，做到令行禁止。第三是，公正、公开、公平的管理模式。让每个员工都能发挥自己的优势，为企业创造更多的财富。第四一定要用发展的眼光来判断市场只有这样企业才会可持续的发展下去。
谢邀。公司持久性发展，也是需要一定的工作部署，战略布局等。
1，公司战略上，要符合公司的发展定位，有计划，有监督，并且能够时刻检查自己，督促完成。
2，公司定位，适合社会需求，行业竞争中的佼佼者。
3，工作计划，保证正确的人做正确的事情，正确的战略思想才能得到实现。
4，工作执行，强有力的执行才是保证公司发展的有力工具。
5，工作检查，凡事预则立，不预则废，对于所有工作都要进行检查。无论是新老员工，还是亲信。检查，才能确保结果是否合格。
6，改善，根据工作结果的完成情况，评估所需的时间，效率，人力，难易程度，完成度，来改善公司的以后的工作计划安排。从而更容易更便捷的的实现工作结果。
总之，我们的工作是脚踏实地，遵循渐进完成的。一边犯错，一边改进。
谢谢邀请回答。
1首先。任何一个企业都要把诚信放在第一位。阿里巴巴的创始人马云说过这样一句话，“商道的根本在于诚信的积累”。
2创新是企业发展的动力，也是企业管理永恒的主题
一个企业持久发展，就必须紧跟时代的潮流。以创新带动思想，以思想发展战略，以战略管理经营。用创新的思维去建立新的体制，催生发展的动力，夯实发展的基础。
3企业文化，企业文化的建设，要结合实际，不浮夸，不形式。有了切实可行的企业文化.，才能对员工形成感召力，从而在价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚上和企业定位保持一致。要以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。
4市场。看清市场的形式，一个企业要做大做强，除了严格的管理、一定的人才储备和必要的物资设备等，还要积极开拓市场，在全方位、多元化的社会市场中，我们要稳中求胜，抓住机会做好市场运作的执行力。我们要牢树品牌意识，内聚合力，外塑形象，以缜密的思维，创新的思路面对机遇和挑战，才能更有效，持续的发展与壮大。
感谢您的邀请！
企业保证持久发展必须遵循以下三个循环原则，即抓质量、防风险、促营销。为什么这样讲呢?第一任何人都明白，质量是生存的根基，所以抓质量是首要。第二是防风险，风险分为静态风险和动态风险两种，任何一种风险的存在，都能置企业破产，后果可能比想象的更严重。所以防风险是企业生存必不可少的管理体系。第三是促营销，营销是企业利润的来源，营销是企业生存的最后一关。以上三个循环规则，任何一个环节出了问题，都有可能导至企业破产，何谈企业长久生存和发展。
真傻！突围你要去哪？外面更冷。
从2008年第1家青青藤幼儿园在北京方庄开业，到今天已成为在北京拥有6家直营幼儿园、全国拥有50余家连锁幼儿园的上市教育集团，青青藤已经走过了11个年头。
11年来，青青藤一直专注在学前教育领域深耕细作，不断优化企业的业务水平、管理水平及教学水平，成功进化成为一家拥有持续发展力的优秀企业。
11年来，青青藤的专业水平受到了广大业内人士的认可，获奖无数，成功进化成为一家拥有高品牌知名度的优秀企业。
11年来，青青藤用爱与责任为几十万名孩子带来了欢乐与成长，成功进化为一家深受家长和孩子喜爱的优秀幼儿园。
下面，让我们一起来回顾来看一个优秀企业是如何发展壮大的！
青青藤教育——企业大事记
2008年青青藤幼儿园第一家直营幼儿园开业
2008年，青青藤第一家直营幼儿园在方庄开业，就是这样一家小小的幼儿园，却给孩子们带去了11年的欢笑与温暖。
2010年“外研社儿童发展中心教学研究示范机构”
2010年，北京青青藤教育科技股份公司正式成立，同年，青青藤就被外研社儿童发展中心授予“外研社儿童发展中心教学研究示范机构”。
被外研社授予“教学研究示范机构”，是业内专家对青青藤教育理念的认可与支持，同时也为青青藤日后的发展奠定了良好的口碑与行业资源！
外语教学与研究出版社成立于1979年，是我国规模最大的高校出版社。外研社专门设立儿童发展中心，汇聚国内外优秀专家，整合专业早期教育资源和先进教育理念。
2013年任“中国民办教育协会学前教育专业委员会常务理事单位”
2013年，中国民办教育协会学前教育专业委员会授予青青藤“中国民办教育协会学前教育专业委员会常务理事单位”。
成为“中国民办教育协会学前教育专业委员会”的常务理事单位标志着青青藤的教育理念、教育质量与业务水平已达到行业较高水准！
“中国民办教育协会学前教育专业委员会”成立于2008年，是经中华人民共和国教育部和民政部批准设立的中国民办教育协会所属的专业委员会。
学前教育专业委员会组织开展民办学前教育研究，宣传民办学前教育的先进理念和经验，指导会员单位提高办园质量和从业水平。
2014年青青藤北京总部建立
2014年，青青藤总部在北京建立，为更好的发挥品牌的扩张功能，实现企业长期成长和企业价值增值。青青藤教育通过多年的品牌口碑营造，正式启动品牌化运作。至此，青青藤利用品牌这一最重要的无形资本促进了品牌资产有形化。较高的品牌知名度，奠定了青青藤教育在市场上的强势竞争力。
2014年任“中国民办教育协会学前教育专业委员会常务理事”
2014年，青青藤董事长张敬女士被选为“中国民办教育协会学前教育专业委员会常务理事”。代表着青青藤董事长张敬女士作为中国教育领军人物，将肩负起更多的教育职责和社会责任，为中国民办教育事业做出更多的贡献。
2015年青青藤扩展至20家连锁幼儿园
截至2015年，青青藤幼儿园已扩展至20家连锁幼儿园。青青藤品牌影响力和知名度随着连锁经园的扩张逐年增强，青青藤能成功扩张至20家连锁园，充分说明了青青藤在经营和管理上有如下成功经验：1、生源有保障。2、品牌可信赖。3、管理有体系。4、课程有优势。5、后勤有方案
2016年青青藤新三板正式挂牌上市交易
2016年，北京青青藤教育科技股份公司在新三板正式挂牌上市交易（股票代码837026）。
青青藤在新三板的挂牌上市，说明了青青藤有明晰的公司股权结构和高层职责，在市场和相关部门的监管下也进一步促进了公司的规范管理和健康发展，增强了青青藤企业的发展后劲。
2017年教材升级，形成完整课程体系
青青藤幼儿园秉承融合中国传统文化和西方主流教育思想的教学理念，结合儿童的身心发展特点，为发现和挖掘幼儿潜能，培养幼儿主动学习能力和自主意识，对幼儿进行个性化培养，激发他们的求知欲、自信心、责任心以及实践动手能力，2017年，青青藤幼儿教育系列课程完成教材升级，形成完整课程体系和专业的教师培训系统。
2017年被评为“国家高新技术企业”
2017年，青青藤公司通过国家高新技术企业认定，正式被评为“国家高新技术企业”。
高新技术企业的认定对公司产品领域、专利成果、研发投入、成长指标和人才结构等方面均有较高的要求。必须是在国家颁布的《国家重点支持的高新技术领域》范围内，持续进行研究开发与技术成果转化，拥有核心自主知识产权，并以此为基础开展经营活动的民营企业，是知识密集、技术密集的经济实体。
“高新技术企业证书”的取得，是各级政府对青青藤教育集团品牌实力和自主研发核心课程的肯定和认可。
2018年青青藤幼儿园十周年庆典
2018年8月，青青藤幼儿园十周年园庆，至此，青青藤旗下已拥有6家直营幼儿园、全国50家以上的连锁幼儿园。
青青藤幼儿园自创立伊始，始终践行“孩子-中国的！世界的！”教育愿景，以“开启幼儿内驱力”为核心教育理念，十年来，培育了数以万计健康、自主、自信的优秀儿童。开园至今，孩子的每一步进步，园所的每一步教育结果，都激励着青青藤不断前进。
2018年内驱力2.0版课程体系正式启动
青青藤在夯实内核上进一步加强了产品研发，构建了新的课程体系，优化了总部和园所的业务团队，2018年12月，青青藤幼儿园以内驱力为核心2.0版课程体系正式启动，显示出了作为一个拥有十年丰厚积淀的教育品牌的强大的生命力。
在“内驱力教育理念”的引导下，青青藤不断探索更符合中国孩子的教育方式，聘请国内外幼教专家自主独立研发出三大核心课程（中英文主题课、托育全脑课、园本课）及特色课程（活动特色课、国际特色课、STEAM课）。
从多种开蒙游戏着手，在游戏互动过程中融入逻辑、审美、情感、社交、运动、创造等多方面感知和熏陶，用适时的赞许和奖励不断使孩子获得“做得更好”的驱动力，从而开启幼儿多方面的自主需求，逐步达到三大内驱力品质：归属感、自主感、胜任感。最终形成“培育全球视野、自信自主、善于合作、多元文化的未来优秀世界公民”的核心价值观。
2019年任“中国检验检测学会营养健康质量委员会常务副主任委员”
2019年，青青藤董事长张敬女士出任“青青藤任中国检验检测学会营养健康质量委员会”。
青青藤教育被授予“中国检验检测学会营养健康质量委员单位”，意味着青青藤幼儿园的食品卫生安全得到了业内营养专家的认可，达到了国家食品卫生安全的最高标准。作为营养健康质量委员单位，我们将继续肩负起把控幼儿食品的营养健康与质量安全的责任。
中国检验检测学会（英文简称：CSIT）是经国务院批准、民政部注册、市场监管总局主管的全国性、行业性、非营利性并具有法人资格的社会团体组织。中国检验检测学会未来将基于QBBSS全程质量支撑体系标准构建的全要素质量链以质量数据可视化为切入口，打通生产、流通、消费等环节，通过做上链产品的公示，实现产品的可追溯性和问责主体，同时还通过质量链数据显示向企业提供质量问题预警，以保障产品质量安全，推动食品安全质量链的高质量发展。
2019年青青藤托育项目发布会
2019年3月，由青青藤教育主办的“中国幼教行业投资项目解析专享荟暨青青藤托育项目发布会”在北京召开，众多幼教同仁相聚一堂，共同见证了青青藤全新托育项目的亮相。在托育项目发布会上，青青藤教育集团首次提出了3.0版“微”幼儿园概念。
青青藤副总经理崔立敏女士向各位嘉宾展示了青青藤幼儿园的软硬件实力，并对STEAM教室的使用和教育意义上做出详细说明。
青青藤教育——企业荣誉
2010年“最受家长信赖十大品牌少儿教育机构”
2010年，新华网、优和教育网授予“最受家长信赖十大品牌少儿教育机构”。
2011年“最具品牌价值儿童教育机构”
2011年，青青藤被新浪网授予“最具品牌价值儿童教育机构”。
2012年“最具品牌知名度儿童教育机构”
2012年，青青藤被新浪教育授予“最具品牌知名度儿童教育机构”。
2015年“中国口碑影响力儿童教育机构”
2015年，新华网授予青青藤“中国口碑影响力儿童教育机构”。
2015年“深受家长喜爱儿童教育品牌”
2015年，中国网授予青青藤“深受家长喜爱儿童教育品牌”。
2015年“年度中国教育领军人物”
2015年，董事长张敬女士荣获“年度中国教育领军人物”
2016年“社会影响力儿童品牌”
2016年，腾讯网授予青青藤“社会影响力儿童品牌”。
2016年“品牌影响力儿童品牌”
2016年，新华网授予青青藤“品牌影响力儿童品牌”。
2017年“综合实力突出教育集团奖”
2017年，青青藤获得中国网“综合实力突出教育集团奖”。
青青藤教育——赛事活动
2017年3月青青藤艺术团新加坡参加国际科普剧大赛
2017年3月，青青藤艺术团在新加坡参加国际科普剧大赛，成功演出科普剧《神奇的地球之旅》。
2017年4月青青藤“书香伴我成长”阅读行动
2017年4月，为响应党中央对阅读的号召，青青藤努力践行党中央提出的“倡导全民阅读，建设书香社会”的文化方针政策。青青藤“书香伴我成长”阅读行动第一季在北京成功举办，“书香伴我成长”阅读行动旨在深入开展全民阅读活动，进一步促进幼儿早期阅读，让阅读成为孩子的习惯，让阅读成就孩子未来。
2017年10月青青藤“小雨姐姐杯”儿童语言表演大赛
同年10月，第一届“小雨姐姐杯”儿童语言表演大赛在北京成功举办。小雨姐姐杯的举办旨在发展孩子的语言理解能力和运用能力，参赛小选手们以故事、诗歌等语言类表演形式进行比拼，通过一轮一轮的海选、复赛、决赛的赛制安排，也进一步培养了孩子表达能力和抗压能力。
回顾即是展望，未来青青藤将以同样的踏实、努力、专注的态度深耕学前教育行业，为中国的孩子提供最好的内驱力教育。实现“用心奠定基石，用爱藤连天下”的伟大愿景！
在做好正确市场和目标规划的基础上，狠抓员工队伍建设和做大做强企业规模，从而形成规模效益和人才带动效益。生产经营管理从源头抓起，按照“量质耗酬”模式细化管理体质，使本企业实现：产量最大、质量最佳、成本最低，效益增加后带动员工报酬最优。做好企业文化建设，丰富员工生活，让员工有幸福感、成就感，为了企业的发展，自愿做出最大的努力。
关于企业如何更好的发展
发展速度和发展方向一定要明确，过低过快的发展都会使企业进入两难境地，平衡发展首先要有完整的资金构架体系，管理费用，财务费用，流动资金需求等都需要结构合理，发展方向一样重要，公司筹备初期就应该加强项目方向的选择，企业发展的规范性都是特别重要的，企业风险防控意识要高，法律边缘的东西，稍不留意就是万丈深渊，所以这里就要给正在筹备公司和正在运营的企业提个建议，企业法律顾问是企业安全高效运营的卫士，能及时有效的预防和处理不良问题的发生和善后，如果你还不了解企业法律顾问，那么一定要重视起来，在初期就可以让企业更有质量的在市场生存。
首先，感谢邀请回答，对于我个人的想法来讲，企业的发展方向离不开三个字，快准狠！准字是要求我们企业在选择项目方面是否合理，是否适应市场发展方向，目标人群定位，供需关系分析，从互联网的角度来讲就是要看项目是否为红海或蓝海等一系列问题。
一旦定位后就要快速做出反应，根据定位的目标人群进行推广，统计各平台转化率，统计问题进行分析，做出响应调整。
狠字强调了我们做项目的决心，对自己够不够狠，对员工够不够狠，是否有充分的信心及决心去做此事，在我看来这个狠字是做企业及项目的基础。
结合最近的企业生存大环境来看，这场疫情是一个加速器，它并没有改变事物的本质。它让一些本来很好的行业变得更好，让本来就在衰落的行业变得更加日落西山；同样，它让优秀的企业变得更优秀，让战斗力差的企业变得更差。
一、企业要练就“精气神”：
疫情既是试金石，也是磨刀石。一家企业跟一个人很像，都有自己的免疫力和康复力。某种程度上，一家企业或一个人的精气神决定了免疫力和康复力的强弱。很多病人不是病死的，而是吓死的，很多企业也是如此。
所谓一家企业的“精气神”，就是我们常挂在嘴边但可能并没真正觉得有用的企业文化和组织能力。就企业文化和组织能力而言，疫情既是试金石，也是磨刀石。
何为“试金石”？
疫情作为一场突如其来的危机，它能试出企业在疫情之前所做的企业文化建设的成色。这也是真正决定企业在疫情期间表现的因素。
至今仍未全面复苏的餐饮行业有很多例子。比如，疫情最严峻的时候，海底捞董事长张勇在直播时煮面、聊家常，他表示，我不会让我的一线员工生活无依，只要有我张勇一口饭吃，大家一定有饭吃；老乡鸡董事长束从轩直播撕掉了员工申请不要工资的联名信；木屋烧烤董事长隋政军喜欢帆船运动，他说这些日子我可能每个礼拜都要输掉一条船，但我还有钱可以买好多条船，我不会裁员，也不会降薪。
很多老板感慨，“别人家的员工”都在主动请愿降薪或者停薪留职，为啥自己没碰到。但要知道，你的员工可能也在羡慕“别人家的老板”。如果张勇、束从轩、隋政军三位老板的文化建设、组织建设在疫情之前没有做到位，他们会收到员工的请愿书吗？
何为“磨刀石”？
即便此前组织文化建设的成色不够，亡羊补牢、为时未晚。疫情是最好的磨刀石，要抓紧时间来磨组织文化这把刀。
怎么磨？
即成为员工心目中“别人家的老板”。
关于疫情期间的企业文化建设，还得先从最俗的钱谈起。如果一家企业需要通过控制人工成本来渡过危机，请记住八个字：自上而下、由重到轻。
自上而下，指的是降薪要从创始人、CEO开始，按照创始人、CEO、高管、中层管理者、基层员工的顺序来做。
由重到轻，指的是创始人、CEO应该是损失最重的那个人，依次向下递减。
作为创始人，只降薪是不够的，一个创始人在公司的最大财富不是工资，而是股份。你愿不愿意拿出自己的股份跟核心团队、跟员工分享？如果因为疫情公司没了，股份也就没有意义了；如果公司还在，但核心团队离开了，公司的价值也会大打折扣。
对高管来说，每个月少拿一万块、几万块，可以让很多基层员工不必降薪，而且他们如果能拿到公司的一万股、两万股股份，就是有失有得。2000年，互联网泡沫破灭，阿里账上的钱只够发三个月工资，也是通过高管降薪让公司活了下来，当时马云和创始团队拿出股份分给了大家。
对中层干部和基层员工来说，未必只能降薪，部分收入可以递延，比如将30%的工资延后发放。现在很多公司面临的是现金流管理的问题，一部分钱可以先欠着，等业务恢复之后再补回来。
也许有人认为，这是在谈成本管理，其实不是。这些动作表明，你真的想利用疫情重新打造企业文化，背后是对员工的真正在意。真的在意员工，下一次危机的时候，你也许就能收到自己员工的降薪请愿书。
其次在任何情况下都要让员工看到希望。
我个人特别反对大规模全员降薪。创始人需要问自己，团队中哪些人做了哪些正确的事，如何让他们的收入在疫情期间不降反升。尤其是对中基层员工而言，如果其中的优秀人才做了公司特别鼓励的正确的事，收入就应该不降反升，这就能让员工看到希望。
再以2003年“非典”疫情期间的阿里为例。当时，阿里最重要的收入来源是地推直销，由于疫情原因，阿里开始鼓励直销人员尝试电话销售。一开始，电销的业绩肯定不如直销，但阿里为此修改了激励机制，比如加大电销的提成比例，让最优秀的一部分转型电销的员工，收入迅速超过当年做直销的收入，通过树立榜样，让大家看到希望，进而使公司脱离困境。
最后要讲故事与仪式感
宗教是有效的人类组织模式之一，没有哪类组织的人数比宗教的人数还多，而且宗教的黏性特别强。
第一，宗教注重讲故事。我们去看世界三大宗教的经典——《圣经》《古兰经》《佛经》，教义很少，故事很多。
传播企业文化也不能只靠喊口号、做标语，而是要找到那些能体现文化价值观的故事，把它们呈现出来。比如，阿里每年都会编一本书，名叫《阿里味儿》，将当年符合阿里价值观的故事沉淀下来。疫情期间，每家公司都会发生一些特别的故事，有没有去收集、去整理、去传播？这是打磨价值观的重要方法。
宗教注重仪式感。
每年的5月10日是“阿里日”或“阿里家庭日”，这是阿里最重要的两个日子之一（另一个是阿里的生日），每年“阿里日”都会举办集体婚礼，员工家属可以到阿里去参观。“阿里日”的来源就是2003年的“非典”，2003年5月10日这天，阿里的一位员工被确诊患有“非典”，所有员工隔离，需要回家上班。自从有了“阿里日”，每一代员工都会告诉新员工“非典”期间发生的故事，企业文化得到了传承。
人们常说多难兴邦，但多难未必兴邦，只有有记性，多难才能兴邦，否则是不能兴邦的。正是因为阿里是一个有记性的公司，所以这次疫情来了，他们就能忙而不乱、忙而不慌。
总之，只有在一个有精气神、有战斗力的公司，谈走出危机的方法才有意义。
二、增强“体质”：
效率是唯一的指标
跟人一样，除了精气神之外，一家企业能否在疫情中存活，还跟“体质”有关。
体质强弱跟规模大小无关，衡量企业体质强弱的指标只有一个：效率。如果有两家处于相同行业、拥有相同规模的公司，都只剩下了1000万，谁活得久？一定是效率高的公司活得久。
没有效率的增长是加速自杀
此前，国内企业一度只注重增长。嘉御基金这些年收到了成千上万份商业计划书，大家都在谈增长，几乎没人谈效率。过去，一些所谓独角兽企业轰然倒地，不是因为缺钱，不是因为规模，大部分死在了效率上。
没有效率的增长不是慢性自杀，没有效率的增长是加速自杀。
增量经济时代，人人都在抢蛋糕，跑马圈地的效率低一点没关系，反正有过剩的资本。中国绝大部分行业的增量经济时代已经结束了，存量经济时代需要开始拼效率。疫情一来，对很多行业来说不再是增量、存量的问题，而是变成了缩量经济。
重视效率也许是此次疫情带给我们的最重要的启发。
CEO是企业效率的最高负责人
企业效率的最高负责人不是CFO，而是创始人、CEO。
仍以阿里为例，很多人只知道阿里是一个规模很大、增长很快的公司，但不知道阿里是一个极致追求效率的公司。马云曾说，效率是一个动物的基因，基因的细微差别带来了人与猩猩之间的差异，一个企业的效率指标决定了它能在行业中长成什么动物。
在阿里，每个新的事业部、新的产品诞生一年以后，马云都会给它们定一个效率指标，也就是定一下它们的基因。比如，阿里B2B业务的效率指标是全员人均100万元营收；淘宝的效率指标是人均1亿元GMV，以2%的抽成算，约为人均200万元营收；支付宝的效率指标是人均10亿元以上交易，支付费率是千分之几；阿里云的效率指标是人均100万美元的营收。以上指标都已经超额实现。
如何确定核心效率指标
前面提到的阿里效率指标都是人效，但人效并不是唯一的效率指标。如何确定核心效率指标？
公司财务报表上开支最大的一项就是核心效率指标的来源。比如，如果人工是公司最大的开支，人效就是核心效率指标；如果租金是公司最大的开支，坪效就是核心效率指标；如果营销费用是公司最大的开支，营销的ROI（投入产出比）就是核心效率指标。
资产负债表上占用资金最多的科目也可以是核心效率指标的来源。比如，如果占用资金最多的是库存，库存周转率就是核心效率指标；如果占用资金最多的是应收帐款，应收帐款的回收率、周转率就是核心效率指标。
找到核心效率指标是CEO的事。
如何确定指标数字？需要自己跟自己比，自己跟别人比：要看自己的人效、坪效、库存周转率能不能比前年、比去年逐步提高；
要跟同行业比，比如要看你的人效与行业平均人效比是怎样的水平，通过比较给自己提出要求。
不要忽视运营资本效率
关于效率，有一个指标通常容易被忽略，那就是运营资本管理效率。
运营资本指的是企业流动资产总额减去各类流动负债后的余额。如果做1个亿的生意，要压1000万、2000万的运营成本，需要经常问自己的是：如果我做2000亿的生意，运营资本是同比例放大还是能够同比例缩小。
尤其在疫情期间，现金流是关键词。管控现金流，不能总关注员工的工资，固定资产又不容易出手，所以一定要从运营资本下手。
比如，能不能出一点库存，应收账款能不能催得紧一点，应付账款能不能通过商量少付一点，能不能问客户要一点预收款。这四个动作都做一点点，运营资本就能大幅下降，公司就能硬生生多出一块现金流。这是管控现金流最需要动脑筋的地方，也是最可能实现的地方。
如果通过以上举措，公司能够在没有收入的情况下，储备现金支持18个月，那么能否在疫情过去之后，将这一点在公司内部沉淀下来？比如常年储备能够维持18个月以上的现金，以备危机或转型。
这也是一种长记性。这次公司没死掉可能是运气，我们要做的是保证下次出现危机时，我们因为有准备而不会死掉。
三、拥抱技术，这个不幸的冬天是产业互联网的春天
要彻底战胜疫情，靠的一定是技术。对人来说，靠的是医疗技术；对企业来说，靠的是在线技术。
疫情已经开始倒逼我们在线化，教育在线、办公在线是典型表现。用Zoom、钉钉办公算企业在线吗？算，但是不够。我们仍然需要拥抱更多可以帮助企业实现在线的技术。最近，谷歌、脸书等公司已经相继宣布要居家办公至今年年底，这些公司的核心员工是程序员，如果在家办公的程序员在100人以上，就需要协同管理工具，有大量第三方软件可以提供支持。
要实现企业在线，需要一个岗位一个岗位、一个流程一个流程去问，看能否实现在线化。比如，销售流程行不行？采购流程行不行？IT流程行不行？客户服务流程行不行？呼叫中心在这次疫情中成了高危险区，我们投的晓多智能客服机器人被大量企业应用，它可以取代人或者可以增强人的效率，这就是实现了某一个功能、某一个工种的在线。
企业在线是产业互联网很重要的一部分。之前我也说过，这个不幸的冬天是ToB的春天、是产业互联网的春天。Zoom、钉钉仍是浅层次的在线应用，更多相关垂直领域的企业在线应用一定会被疫情倒逼出来。此前没有疫情，也许我们还觉得这些东西可有可无，今天它们应该成为企业的标配，不仅是走出疫情的利器，也是疫情之后持续提高效率的利器。
有人用“数字化”来表述传统经济转型，我认为数字化还不够，为此我提出了四个“在线”：员工在线、客户在线、产品在线、管理在线。四者的顺序不能搞错，必须从员工在线开始，一些公司先实现了产品在线，但会发现没人来买，因为客户和员工没有在线。
对传统零售企业而言，应对疫情需要具备两个能力：在线能力和到家能力。缺乏这两项能力的企业，肯定会受到极大影响。
盒马鲜生由于具备在线和到家能力，在疫情期间业绩不降反升。
前面提到的木屋烧烤，近些年一直在打造在线能力，可以远程触达客户并与之互动沟通，疫情期间又迅速叠加了到家能力，基于烧烤做出了烧烤饭、烤鸡腿饭烤香肠饭等，3月中下旬的收入已经实现了同比正向增长。
再如，江南布衣在疫情之前已经实现千万级的在线会员，疫情期间推出了到家盒子服务，将十几、二十件衣服送到客户家里，试穿不合适就退回来，迅速弥补了到家能力，将体验送到客户家里，凭此迅速走出了困境。
四、拨云见日：既要能守，也要能攻
在精气神、效率、拥抱技术之外，疫情还倒逼我们要想明白一件事：你的业务布局有没有一定的对冲性？
有些公司只做外贸，不做内贸；有些公司只有到店能力，没有到家能力；有些公司只有线下教育，没有在线能力。我们需要思考：自己的产品线有没有一定的对冲性，区域有没有一定的对冲性，业务模式有没有一定对冲性，等等。不同产品线、不同区域、不同模式之间的对冲不仅要在疫情期间布局，还要在疫情之后坚持，以此来应对下一次危机。
最后谈到业务调整，现在可能需要先做减法，但做完减法之后，一定要问自己敢不敢做加法。我们不知道疫情会持续多久，不仅要在盘点完有效现金之后问自己是否守得住，还要问自己能不能攻出去。2003年的阿里巴巴，在“守”的同时也“攻”出了电话销售这个模式，更“攻”出了今天如日中天的淘宝，仅仅“守”是“守”不出来的。这跟人类抗击疫情一样，最后还是要靠技术的突破去解决问题。疫情让很多事情迅速变得更加清楚，在看清楚形势、还有一定余粮的情况下，能不能用最少的资源、最高的效率获得突破是非常重要的。
先做减法，再做加法，既要能守，也要能攻。走出危机，一定不是守得云开见月明，而是靠自己的努力拨云见日。
目前在市场竞争如此激烈的情况下，企业想突围，必须具备以下几大条件:
第一，必须要有清晰的战略规划。
企业如果没有清晰明确的战略规划，没有一个清晰的方向。那企业永远都走不远。无论企业的老板或是高管以及员工，都不明白企业的将来将何去何从。这是很多中小企业致命的死穴。
第二，必须要有一个铁班底
也就是一个核心团队，一帮可以出生共死，共患难的铁杆儿团队。很多小企业之所以做不到最核心的原因就是他们有一套铁班底团队。平时只靠着老板一个人忙里忙外，忙前忙后，导致企业运营了n多年，就是做不起来。
第三，企业内部必须要有一套完善的运营系统。
比如工作分析系统，薪酬建设系统，绩效考核系统，工作分析系统，招聘系统培训系统等等。如果没有一套完善的内部企业运营系统，将很难支撑一个企业走得长，走得久，走得更远。
第四。必须要有一套完整的营销体系或者是商业模式。具备以上三点，一家企业基本上可以走的很稳，做的也可以很强，但是如果企业想做的又强又大，够久的话必须要有一个非常完善的营销体系，或者是一套系统的商业模式。这是支撑一个企业能否走向全国市场的重要环节。
最后。企业内部需要一套完善的分配机制，或者是股权激励才能有效地激发核心人员的战斗力，凝聚力，向心力，达到经营企业的最佳状态就是人和。
以上几点都能具备的话，相信任何一家企业都可以长久的发展下去。