在一个企业中，部门经理处于中间层级，需要做好承上启下的工作，重点是管理好团队，完成部门的KPI，让员工获得良好的职业发展。从员工晋升部门经理后，应该做好这几件事：
首先，转变心态，重新定位自己的角色和职责。
从员工晋升为管理者，关注和解决问题的角度会有所不同，要树立全局观，能够团结和激励员工。
第二，注重沟通能力的培养和运用。
部门经理不仅要争取上级部门的理解和支持，还要取得团队的理解和支持，很多时候，都要通过沟通解决问题。
第三，制定部门计划和管理规则。
制定详细的部门计划，合理分配任务，并依据管理规则落实这些计划，这是部门经理最重要的职责。
最后，在部门创造一种积极向上、明朗健康的气氛，形成部门凝聚力，这有赖于部门经理的综合素质和人格魅力。
你好，我是Dora的爸爸，作为一个拥有20年职场经验的职业经理人，很高兴能够回答你的问题，我觉得刚刚晋升为部门经理，应该做如下事情：
1.尽快熟悉部门业务：
作为一个刚晋升不久的部门经理，一下到部门领导者的岗位，工作职责再也不限于自己的方寸之地了，应该尽快了解各科室工作内容，梳理问题的同事与大家尽快磨合。通过开例会的形式逐渐熟悉大家的职责，一起寻找问题解决问题。
2.了解部门里的每个人：
除了了解工作内容，一个好的部门管理者应该善于管理人，毕竟人才是部门发展的关键因素之一。知人善用，把每一个人放在正确的位置上发挥效用是管理者应该考虑的最重要事情之一。
3.跨部门及上下业务链的沟通：
刚晋升的管理者不能只局限于自己部门内部，应该和自己上下游业务伙伴尽快的沟通熟悉和磨合，与自己公司内部的其他部门领导也要保持一个好的沟通，这才是考验管理者最难的地方，比较职场是考验一个人情商最好的地方，作为一个管理者，跨部门沟通，做一个情商高的人尤其重要。
以上几点就是我认为刚晋升为部门领导应该或者需要尽快去做的事情，熟悉业务，熟悉人员，保持高情商的沟通，那么部门业务才能蒸蒸日上保持好的发展势头
从员工到部门经理，是一个角色的转变，从只需管好自己的项目事情变为要带领大家拿下部门的目标，初入管理者的部门经理，我觉得第一件事就是做好“管理转身”。
1、角色定位的转身，从事情抽离出来，关注团队目标和过程管理
2、团队认知和梳理，深入了解团队每个人（技能/态度/角色定位/生活及个人情况）
3、部门目标梳理，部门在集团的定位，将集团-部门-部门个人的目标进行很好的承接梳理，调整部门状态，共识部门目标以及个人目标
4、查漏补缺，个人目标确定后，梳理每个人的预期，能力不足加强培训，资源不足斜体资源
5、与上一级老板达成共识，认可你的规划和在他的团队里的定位
总之，新任管理者最容易进入的误区就是：觉得让员工还不如自己做了高效率，自己帮员工做事情，员工得不到锻炼，久而久之员工与你的要求越来越远，自己却陷入超级员工的尴尬境地
1.要先搞清楚团队状况，哪些人跟你的领导关系近，哪些人是一个小团体，哪些人是不管谁上台都一样的，哪些人是原来盯着这个位置的，和团队多聚聚，和每个人都私下谈谈，和原来这个岗位的负责人多沟通；
2.千万不要新官上任三把火，这样搞不清楚状态就冒进的做法会让自己死得很惨；
3.稳定团队中有一定号召力的人，如果稳定不了，要求领导给支持，把这个人调走；
4.寻找团队中的盟友，可以暗示一些承诺，记住不能明确，让对方感受到即可，千万不要具体承诺；
5.如果团队中有人挑战你，一定要杀鸡儆猴，当然不一定是要立刻；
6.一定要以身作则，比如迟到之类的，做不到第一个到至少也是前两个，冲在前面；
7.如果团队中有人犯错，或者有人要被开除之类的，尽全力抗下，帮团队成员承担；
8.多鼓励赞美团队中的人，公开表扬，私下批评（挑战权威的人除外）
首先要做的一是向上，理清上级对你部门的期许。二是向下，把部门同事每人的权责分清。三是对外，把有业务联系的其他部门领导搞清楚，最好请吃饭，减少对外业务的摩擦。四是对内，理清每个同事的权责，那就要让他们好好好干，适当的聚会，有助于开展工作。
可以参考亚马逊出版：精进你的领导力-行动管理，或，精进你的领导力-团队管理
1、改变自身之前的工作习惯，从原本的自我扩大到大家。
2、既然能晋升为经理，应该之前工作就有现在经理的位置思考问题。这时你要再提升一个以上职位，去思考问题。
3、以学习的心态去了解审视部门各同事工作内容。
4、不要急于做成绩，了解同事各工作/能力后，协助需要帮助的同事尽快提升。
5、一切准备就绪后，制定部门工作计划，如何带领同事一起前进。
俗话说：新官上任三把火，那是不是每个新官都要先烧火，立威信，才能开始以后的管理工作呢？
刚升级为部门经理，怎么转变自己的工作思路与方法，才能有效地开展工作？
与你的团队成员建立信任关系
新官上任时，对团队成员也不是很了解与熟悉。
先要有服务于他人的意识，信任你的下属，并且关心下属工作的业绩与利益。对下属保持尊重，并且乐于提供资源来帮助下属达成目标。
投入宝贵的时间与精力与下属一对一的沟通与交流，一起加班出方案解决问题，一起去团队建设，增加对大家的互相认识。
培养下属的责任感
作为部门经理一定要传达公司的目标到基层，并且号召大家对此提建议，针对每个建议分析利弊，再选出最适合当前情况的方案来做执行。
这种参与式管理让部门经理从下属那学得更多的信息与知识，可以制定更好的、更容易落地的计划，另外一点就是让下属参与决策，下属会认为这决策是自己做的，那么就会有义务与责任去执行这个决定，更乐意去执行任务。
建议奖励与惩罚机制
我们常用的一些奖励方式可能有点落后了，比如利用管理者的权力，扣留他们的奖励或者取消他们的奖金，迫使他们拼命赶业绩；用大金额的奖金来激励他们，让他们往高目标的方向去做，殊不知激励并没有凑效。
其实最好的方式是利用资源与机会来做奖励。比如给予资源支持，可以达到更高的业绩并且获得不错的荣誉，给升职或者培训，让能力强的员工更强，得到更多提升的机会。
营造一个良好的团队氛围
积极向上，追求高标准，建立一下平等互助的氛围，让他们在内部可以互相帮助与扶持，解决问题，让大家感受到自己是团队的一份子，另外也建立一个可以自由表达自己的建议与想法的地方，允许大家对建议进行自己的见解表达。
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恭喜你。晋升是伴随着薪资的提高的，工资又多了不少。
首先，对部门各个岗位的职责进行了解。知道每个岗位具体负责的事项。先不做变动，按照原来的轨道继续履行，观察一段时间，自己有发言权了，再做调整。
其次，开会。部门会议一般一周一次，总结教训，部署工作，每人对一周来工作内容进行汇报，对此周工作进行指导。同时，建立自己的威信。
建立与新上司的汇报关系。以前，你是对部门经理汇报，现在，需要向总经理直接报告。汇报对象的改变，要求自己在工作上也要更高地
要求。了解新上司对自己的要求，以达到对方的标准。
晋升为部门经理，意味着要参加公司例会。多为会议做报告方面的准备。这是展示自己管理能力和与各部门协调能力的机会。
平时多和其它职能部门沟通，明白如何才能与其它部门沟通顺畅。
指导下属，培训下属。将自己的部门打造成能力强的团队。强将手下无弱兵。
得到晋升的机会，公司对你的能力是认可和肯定的。所以，要有信心，不论是管理能力还是技术能力。
刚当领导，首先是恭喜你，说明你的能力得到了认可。当负责人与当普通职工，感觉是不一样的，普通职工只需做好手中事、领导交办事即可，当部门经理就相当于一个家长，所有家事都得你管，上面还有大家长各种吩咐，要应对起来不容易。
首先，要了解部门经理的职责是什么，本部门在公司的定位是什么，本部门一贯的工作风格是什么，等等，这是最基本的，就像举枪打靶一样，对准靶子很重要，这是抓好部门工作的起源，很多职责是写在纸上的，多翻几遍吃透来，纸面之外的“职责”，那就是经验了，这可以向分管你部门的领导请教，也可以向前任经理请教，问得越细越好。
其次，就是熟悉内部情况，部门里的人，每个人特点、专长、工作时长、脾气性格等，通过一段时间来了解，如果工作细的话，员工的家庭背景也可以顺便了解下，避免新官三任三把火，没烧好烧错了对象。
最后，就是如果觉得部门现状运行不错，前任打的基础很好，那就萧规曹随，继续这么办，如果觉得有不路，那就修订制度，拉长补短，提高就行。
再说一点，新官上任莫太急，凡事有个过程，对人可谦和点，对事可负责点，一手抓领导力，一手抓凝聚力，两全齐美。
供参考。如果觉得回答不错，可加我的知识星球，向我继续提问。
升职要想快，就问陈道开！从要当职场大师的角度来开悟的话：
1、刚刚即非刚刚，娴熟的经理会怎么做，你就学习怎么做。
2、升即非升，升职之前对同事怎么做的，现在还是怎么做。
3、经理即非经理，谁升你的，你就当是他，他怎么想，你就怎么做。
原创4分钟，如有不当，请见谅！如有启发，欢迎点赞！
「职场新起点」观点：刚刚当上部门经理，你首先要做三件事情，对上表忠心，对自己角色转变，对下立威。
1，对上表忠心，表感谢，搞好关系。
初升为管理者，对提拔你的领导要进行感谢，对上层领导要表忠心，然后快速的了解上层领导之间的关系，有没有谁和谁之间不和，有没有高层内斗的情况，了解之后再对应的搞好关系，避免今后工作中因为不了解他们之间的关系而得罪对方。
这个形式很多，可以请吃饭，但是吃饭这个需要在弄清关系后进行，别同时请了两个不和的领导；可以送礼，也可以根据对方兴趣爱好安排。
2，对自己需要进行角色转变，改变思维方式。
以前作为员工，主要职责是干好具体的工作，而现在是管理者，主要职责是计划、组织、领导和控制。
也就是说，现在主要工作是管人，做计划和安排，因此不能再凡事都亲力亲为，要学会授权，交给下属去做。
作为员工时，思维是如何把事情做对，如何提高个人绩效，现在是管理者，思维是如何做对的事情，如何将整个部门绩效提高。
也就是说，现在主要思考的不是个人的绩效，而且整个部门团队的绩效，管理者的价值，是通过团队整体价值来体现的。
这个具体转变需要过程，但是必须得尽快有这个转变意识，可以学习一些管理课程，也可以请教上层领导意见。
3，对下立威。
建立威信，是作为管理者对下属首先要进行的事，如果一个管理者没有威信，那么根本不可能做到言必信，行必果。
但是建立威信并不是说一定要采取“杀一儆百”的方式，这个必须得要明确，“抓刺头、杀功臣”虽然是能立威，但是也会让下属不服，从而可能出现以后阳奉阴违的情况。
正确的立威方式是，融入到下属群体中，带头处理一些以前遗留下来的问题，并不断提升自我技能，培养影响力，最后成为他们的榜样，这样他们才会心甘情愿听从你的命令，对你信服。
综上所述，根据个人多年职场经验认为，刚刚当上部门经理，你首先要做对上表忠心，对自己角色转变，对下立威这三件事，其余的可以在这三件事之后再慢慢进行。
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对于我来讲的话，这是一个新的领域，但是对我充满了挑战、如果是我刚刚晋升部门经理，我会做到如下几点经理在公司中的职能，工作必须认真负责，才会更好的去领导员工
1、公司必须由总经理统一指挥
2、经理应具备的条件
3、经理要珍惜经理之间团结合作
4、高效能现代管理
5、善于培养，选拔后备人才
6、要有一颗常怀感恩之心认识自我
分析自己的性格
任何一个人都应该对自己的性格有基本的了解，作为部门经理更不例外，尤其是新上任的经理，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。
◎外向型的主管
外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。
作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。
在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。
◎内向型的主管
内向型的主管可以选择一个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。
在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。
需要指出的是：不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。
了解自己的技能
对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。
作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。
正确的职业心态
◎积极的进取心积极的进取心
对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且知道现在所做的行动都是为了这个目标。因为一个成功人士所获得的最大快乐是成功后的自我满足。作为新任经理的你，是否已经将自己的目标清晰地写下来，并牢记在心里了？
◎自信
自信是人生事业成功的源头，任何一个人的成就永远不会超过其自信心的大小。自信和领导艺术相辅相成，自信首先要做到自我肯定，并且认真做好每一件事情，而且在任何时候都保持清醒的头脑。身为部门经理的我，要确认一项基本的任务，该任务可以是下属最为关心的而被前任部门经理忽视或压制的那些内容，一定要确保该任务在1-3个月内取得成功。确定的任务一定要做到保密，一方面给自己留一条退路，万一任务无法完成怎么办？另一方面提防可能存在的别有用心的人“捣乱”。
确定任务后，带领下属一起努力，并确保你在这项工作中处于领导地位。工作中尽可能多地表扬下属，鼓励下属。如果发现任务无法完成，应该马上放弃，再确定另外一项基本任务。当然即使失败了，也不要责备下属或自责，而是要看到在努力工作的过程中所带来的正面影响。
如果首战告捷，千万不要忘记马上庆祝胜利。
如果是我的话，我可能会从以下几点开始着手去做：
作为部门经理，首先自己要以身作则，在考勤方面，在和同事的人际交往方面已经和原来是一样的。不能搞特殊化。让同事还是要信服你的。不要认为当了部门经理就高高在上，谁也看不上了，那是不行的。
部门经理，首当其冲的应该还是考虑公司的效益问题。那么我会找下属的几个负责人开会讨论部门盈利点都有哪些？以及如何把这些赢利点做到最大化。以及想想还有没有其他的赢利点，能够开拓更大的市场。也是需要进行讨论，并且需要付诸行动，进行尝试的。
对部门的各个同事要有一个大概的了解，明白他们的优缺点。希望能有一些激励的措施，让有能力的同事站出来。没能力的同事因此也不能说出什么来。
以上是自己能想到的。希望能对你有所帮助。
杀鸡敬猴，立威。
拍个照片，发个朋友圈先。
建议先摸底：1.流程：目前部门的最大的障碍及存在问题，进行业务流程梳理2.人员：内部人员情况盘点，区分哪些是核心关键人员，哪些人存在一些能力或心态问题，确认后面的人员管理沟通方案。3.目标及关联环境：部门在公司承接的核心目标与相关部门的关联，这个可以与你的上司及相关部门负责人沟通获得
个人也走过从基层员工到主管，再到部门负责人的过程，现任公司项目总监。现在把这个过程中自己的所思所想分享给你，希望对你有帮助：
1、思想上角色转变：首先需要快速实现角色的转变，比如自己开始是项目经理，只要负责自己的项目就好，做好计划、执行和监控，以及最后的收尾，按时保质保量交付产品就是自己最大的绩效，但是升级为部门负责人以后，你就有了两个角色，一个还是项目经理角色，做好日常项目的管理，还有一个角色就是部门负责人，这个时候你需要基于部门负责人的角度思考部门的工作和绩效，如果没有这个思想上的转变，最后的结果就是你的部门绩效不行，那么你的个人绩效也好不到哪里去！
2、梳理部门工作：由于刚晋升部门负责人，可能对于部门的工作还不是太熟悉，那么需要快速了解部门工作，首先和前任做好交接工作，不清楚的地方反复和对方沟通，直到对部门的工作了然于胸为止，这样可以让你顺利的履行部门职责，而不至于乱！
3、确定部门绩效：基于公司目标确定部门目标，然后基于此目标分解你们部门的工作，然后设定部门工作的目标，这就是部门绩效！
4、部门持续改进：这是最关键的一环，部门工作开展起来以后，过程中会遇到很多问题，解决问题的时候注意长期和短期措施，持续优化部门流程和效率，以便为后期部门组织架构调整或者流程优化做好准备！
总的来说，以上就是一个基层到公司中层需要做的工作，如果再往上，关注的侧重点不一样、但是一样的套路，希望对你有用！
后续我会持续分享项目管理、产品研发以及认知提升方面的干货，欢迎关注！
晋升了部门经理，证明您在该公司有着多年的经验。及完成了出色的工作！首先恭喜你。首先要做的是摆正心态，明白各司其职的重要性。作为一个中层管理者就像面包一样，上是老板下是员工。你被夹在中间，是最辛苦的。但一个面包最好的味道就是中间的奶油！你要学会处理好人际关系，讲究圆通自如。整理自己的一套管理系统。
现在在外面做管理不好做了，特别是技术的，人招不到，工资不高，下属也牛，我在东莞做技术管理，心累了