退一步海阔天空未必是对的，领导岗位不好做，这个不是谁想干就能干的。这其实与你所在位置以及人事环境关系有点关系。这方面有点复杂多变部分牵扯到利益关系网络处理问题的办法就按照惯例能者多劳多得就可以了。但是实际情况如何演变还要看自己的掌控。其实个人的力量是很有限的，你可以借助公司利益关系最大化。公务员类比这里还有点复杂。其实个人觉得谁都想上位，只不过不知道怎么办苦于企图搞好人事关系就可以了，但是我知道自己所在位置的局限性以及关系的稳定性有待进一步检验因而上位比较难。有点复杂不说了。
最近又到了招聘季和求职季，很多转换了工作岗位的人，可能都要面对新的企业环境，新的压力和挑战。那要怎么才能顺利渡过呢？我想给你讲一个福特公司前CEO穆拉利的故事，希望对你有帮助。
穆拉利在加盟福特之前，曾经在波音公司服务了37年，可以说，完全是汽车行业的“门外汉”。
“空降”到福特的第一天，他就感受到了老员工们的不信任。一位副总裁当面问他“你为什么离开波音呢？”首席技术官也质疑穆拉利，说他完全不懂汽车；甚至还有人在全体员工大会上，直接向他发问，问他会不会把在波音的老团队带来，重建自己的高管团队。
面对这种不信任、排斥甚至是敌意，穆拉利是怎么做的呢？
《统一行动》这本书的作者，著名的商业作家布赖斯·霍夫曼，他就总结说：“穆拉利是用自己独有的“谦和又坚决”的领导风格，成功“破冰”、赢得人心的，这也为他之后在福特创造奇迹打下了基础。”
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作者：[加]布赖斯·霍夫曼
译者：武上晖范申
穆拉利是个亲和力很强的领导者，脸上始终挂着微笑。上任第一天，当有人问他会不会把在波音的老团队带来，重建自己的高管团队的时候，他笑着回答，“我的团队就在这里”。
这一点非常重要，对“空降兵”来说，在新公司里，不要急着从外面为自己“招兵买马”，要让现在的下属明确知道自己决心和他们风雨同舟，这样才能消除戒心，增强信心，这也是能够赢得人心的关键。
穆拉利上任之后，主动和每位高管一对一面谈，建立起感情纽带；他还喜欢四处走动，跟各个部门的员工聊天，遇到不明白的行业术语，他马上就会请教身边的工作人员。
但是，不从外面招兵买马，并不意味着要忍受旧的组织架构。穆拉利对自己认定的“正确”的事情，执行起来从来都是非常坚决的。
比如，福特有一款轿车，之前没有配置卫星导航和无线电系统等等，原因是财务部不同意，他们是从控制成本的角度考虑的。在福特，财务部的权力很大，他们常常因为要控制成本提出否定意见，可是，这些决策直接影响了一些车型的竞争力。
类似的事情还有很多。所以穆拉利下定决心要精简组织、任人唯贤。他不仅砍掉和合并了一些低效、过时的部门，同时增设了传播部和科技部，还从福特现有员工里提拔了那些更有上进心，能力更强的人成为新的管理者。
穆拉利和福特的团队一起，用5年时间打造了一个奇迹：让福特从亏损127亿美元变成了净赚200亿美元。
当然，作为“空降兵”的穆拉利，之所以能取得成功，也离不开福特家族对他的极大信任和授权。
穆拉利入职福特之后不久，就有人问福特家族当时的掌门人比尔·福特：“福特家族到底会不会放手让穆拉利按自己的意愿处理所有的公司事务呢？”比尔当时是这样回答的，他说：“穆拉利这样高水平的人才，如果双手被束缚，就不可能来到我这里。穆拉利是CEO，他觉得应该或者想要做调整，那他就尽管去做，我会全力支持他。”
所以你看，无论在哪个组织里，无论你承担的职责有多大，“赢得人心”对你来说都是最重要的。只有这样，你才能最大限度地发挥自己的优势，也给组织带来最大的价值。
新官上任三把火怎么烧很重要。如果全员怨声载道，急需新的思想新的方向，你带头创新，让大家的收益增加，对未来希望增大，对旧有体制产生破坏大家很开心。如果本来还不错，你上任前期应该是一切不变，先跟随融入群体，摸清状况，建立自己的核心人群，然后变革慢慢推进，这样才能真实落地。很多人不分青红皂白上去一顿创新，你不死谁死。
新官上任，这样的情况基本是常态，想要获得认可，还得靠自己能力还有时间累积
前言：职场，利益纷争之地，我们虽不主张大家用厚黑学的方法得到上位，但是，对于已经到手的正职头衔，尤其还是空降高管，实在是没有让出来的道理……况且，如果以退为进，暂居副职，其他人看到的一定不是所谓的“格局和胸怀”，而是“软弱与无能”。
1.副职及其下属则会更加的变本加厉，你的职场生存空间无疑将被严重挤压，最终的结果很可能是黯然离职……
2.老板则会认为你不但不具备该岗位的胜任能力，而且缺乏基本的自信和团队融入、管理能力，如果公司内部有合适的正职人选，还招你来干什么？因此，你一旦主动让贤，老板一定非常失望，既然你如此缺乏魄力和担当，副职你也别做了，直接顺水推舟，最终只能是卷铺盖走人……
基于以上分析，我的观点是作为空降的正职高管，你其实退无可退，再大的阻碍和压力，你都只能迎难而上，充分展现自己的团队领导能力，改变当下被动的局面。
其实，空降高管这样一类特殊群体，无论到哪家公司，面对的职场情境都是大体类似的，介绍一个相对标准化的方法论供参考：
1.规划工作路线图
新任领导需要提前拟定好上任路线图，比如如何制定内部和外部沟通计划，如何了解企业、部门背景及利益相关方信息，如何构建与高管团队的沟通机制，如何建立与核心高管团队以及老板的良好关系，如何就部门新的工作决策和举措与管理团队达成共识等等，这些都需要你事先制定相应的工作规划，并在过程中不断修正；
2.快速和高管团队达成共识
入职初期，应快速借助公司内外的同事、朋友，了解该公司高层的组织背景和高管团队的权力分布及改革意图；同时，找到一些职位不那么重要，但又知道很多公司发展历程、人员变动等内幕信息的下属了解情况。
保持与高管团队的良性接触，是达成共识的关键。可借助私下聊天和正式会议的时机巧妙地构建自己的影响力，并分析高管团队对你即将出台的部门改革新策略的看法。在正式的改革举措出台前，及早获得高管们的信任。
3.构建自己的核心团队
发展与公司各个部门之间的联系，听取不同人的想法和建议，但在沟通中你会发现，并不是所有的建议都是对的，并不是所有的人都可以为我所用。
面对副职及其下属的刁难，一定要擒贼先擒王，从侧面快速摸清他们之间的关系连接，识别出其中的跟随者，许以高官厚禄，分化之；对于副职及其核心骨干，可以暂时孤立之，但要保持与其核心骨干的沟通渠道，以便他们关键时刻的弃暗投明。
当你通过自身构建的核心团队，带领部门推动高管们认可的新策略和新举措时，如果副职等人再进行阻拦和消极抵抗，那就无异于螳臂挡车了……
综上，空降高管的平稳落地，关键点有三：
1.精准把控公司核心高管的改革策略和工作意图的；
2.迅速构建起与高管之间的沟通机制，建立良好的人际关系；
3.组建自己的核心团队，逐步分化阻力，借助高层认可的工作指示和人际关系完成工作推进；
关注我，每天与你分享职场上的那些人和事。有关人力资源、职场社交、职业发展的问题欢迎随时交流，共同进步。并不赞成所谓的以退为进，这样最终会让自己退无可退，相反还展示了自己的无能！那既然遇到这种情况，总该想办法解决:
1.空降兵，意味着可能会动或是即将要动别人的奶酪，没有情绪才不正常呢！
一个企业或是一个部门，之前大家都相安无事，副手可能还巴望着自己能扶正呢，没成想公司空降一个过来，换谁心里都会有不舒服或不服气！
团队原来干的好好的，都适应了彼此的工作方式方法，习惯了彼此的习惯，空降个领导过来，意味着需要重新适应领导风格，会打破原有的利益格局。没给空降兵下马威就算很不错了，有情绪也是人之常情！
因此，作为空降兵来说要能理解认识到这一点！
2.空降兵得平稳的降落才行，在空中蹦哒容易摔跟头。
可能很多空降兵都是带着任务和指令过来的，抱着新官上任三把火的心态，一开始就整的风风火火，结果那是在给自己火葬坑啊！
中国有句俚语:一个和尚三个帮。靠一个人单打独斗是无法成事的。因此，空降兵的首要任务是先把位子坐稳了，不要急于改变现状。
在不了解情况下就急于推动自己的思想和方式，搞的企业鸡飞狗跳的，那就妄为空降兵了！最终落得自己跳得高摔得重！
记住行稳方能致远！！！
3.调研，充分的调研，摸清情况再对症下药。
空降兵要坐稳位子，首要任务是先了解企业的情况。
比如说，先观察各自上班情况考勤情况及上班期间工作态度和状态，以此来对员工有个直观的判断！
借助会议，可以务虚也可以务实，通过会议准备发言情况，对参会人员的工作细节和能力有个初步了解！
查阅简历和历史档案资料，可以调阅企业的考评数据等，对各人的绩效情况和能力职责范围做到了熟于心，同时也能对各自及部门分工有个初步了解。
与关键岗位及企业意见领袖开展谈心，谈心即是沟通了解的过程，也是增进同事感情的一个良好手段！
4.拉拢部分员工尤其关键岗位员工，不主张搞小团体，但一定要培养自己的嫡系部队。
空降兵要想推行自己的管理思想和工作计划，就必须要能让自己的思想和计划落地的条件，需要得到员工的认可和支持，所以就必须有那么几个嫡系人员，关键时候的表态能支撑自己的管理理念的顺利推行。
5.必要时候杀鸡儆猴！
对于无端故意作对的，必须与公司更高层级沟通好，三番五次不思悔改的，直接给予开除或是解除合同处理，强硬的树立自己的权威，让有抵触情绪的员工不敢跟随上窜下跳！
6.能在一起工作能遇见都是缘分，空降兵最终目标还是把工作做好，还是要以保持团队稳定推动企业发展营造积极和谐的企业氛围，最终大家工作开心舒心那就是成功的空降兵！！
空降领导，如何对接工作展开工作，需要高超领导艺术。当一把手空降而来，是上级组织对你的信任和寄于厚望，如果这个单位生态破坏严重了，小山头林立，甚至一鼠窝。你初来咋到，假如不摸清情况，雷声闪电，污吏抱团，很难破敌，欲擒故纵，亮剑必胜！另一个情况，这个单位，先进单位，上级组织寄于你更好提升典型事迹，刚刚空降过来，形象太重要了，团结就是力量，谦虚大方，豪爽仁和，副手工作心情舒服，成绩自然有保障。
针对你的问题，我可以讲一下我的经历：
我曾经空降到一个拥有32人的小型装饰公司，该公司分为大大小小四个部门。
我去了之后分别做了以下几件事：
1、用了1周的时间对公司日常工作和氛围进行观察，包括参加他们的会议，关注他们的工作流程和部门协作情况；
2、第2周找到公司的弱势部门（可以越过副手），跟部门负责人谈话，找出他的诉求点，并给予帮助他解决问题的信心，第一时间落地；
3、等弱势部门有所好转之后，第二次找该部门负责人聊天，进一步了解公司的基本情况，人员构成，力量对比等；
4、约副手吃饭，表明自己的做事之心，进而了解副手的价值观和自己是否匹配；
如果匹配，那么就跟我一起做好这家公司，解决好个部门的问题，定好公司目标，实现彼此价值；
如果不匹配，问他的想法，是否可以改变，如果可以改变，那么我可以帮他改变；
如果改变不了，第二天找机会辞掉他。
5、跟副手或者从部门提上来的副手一起制定公司发展计划，让公司持续腾飞！
以上经历，希望对你有所帮助，加油！
用辞职的方法，尝试所谓的以退为进，是最愚蠢的做法，万一领导来一个签字”同意”，岂不搬起石头砸自己的脚，把自己退凉了，便宜了别人？！凡事谋定而动，要想改变局面，必须三思而行，而不能为了改变而改变，最后做出让自己后悔的事。
但要怎么动，要看单位的性质。
如果是体制单位，这种情况很好处理，把好人事权和签字权即可。空降一把手在机关事业单位很常见，很多新来的领导刚开始可能会被底下一些人的小动作搞得有点不适应，但最后都能控制住局面，很少出现被副职和下手联合做掉的情况。体制单位空降一把手，都是有组织意图的，或者说都是有领导支持的。在得到上级支持的情况下，空降的一把手首先有足够的自信和下面的人周旋，拉打结合，逐步分散团结下属为自己所用。在人事问题上，一把手有绝对的权威，在空降初期，一把手想用得人受副职掣肘不一定能在党组会上通过，但副职想用的人只要一把手不同意肯定通不过，只要把握住这一点再适当控制一下开会的节奏，时间久了持反对意见的对方阵营肯定会有松动。一把手再伺机动点手脚，很容易就瓦解瓜分对方。抓牢人事这一手，再辅以财务、重大事项的签字权，但凡有问题的副职和下属提的意见和事项都放一放，搁置一段时间，让对方火烧眉毛，出了问题还拿他是问，还有谁敢龇牙？
事实上，在体制内很少有副职和下属敢明着和单位一把手对着干，哪怕是空降的。体制单位非常注重组织原则，没有哪个领导愿意看到自己安排的人在单位受到副职排挤，脱离控制。因此，只要一把手不犯原则性的错误，在正职和副职之间，上级一般都会支持正职。一旦出现不可调和的情况，首先会调整副职，让正职好开展工作，而不会轻易把正职搬开。即便最后要调整正职，也会把正职和副职一起调走，不会让下属笃定以下犯上有好处的感觉。领导都是做过正职的，他们也不喜欢敢“造反”的副职，否则纵容了这种行为，说不定哪天就造到了自己的头上。这也是体制内领导特别注重忠诚的原因所在。基于这点，如果是空降的一把手，哪怕能力一般，只要上级认可有靠山，就不怕副职名堂多，有的是办法收拾。
而如果是在企业，情况又不一样了。空降的领导如果没两把刷子，手上的活拿不起，还真不一定镇的住副职。企业看得是利润和效益，只要你不是老板的儿女，不能为企业带来效益，任何人都是可以随时替换的对象，绝不会因为你是部门或分公司的一把手，而对你网开一面。当你控制不了局面，说明你能力不足，此时如果你以辞职威胁，所谓的以退为进，大概率可能领导会如你所愿，批准你“下台”，到时候你恐怕只有抓瞎的份，不建议这么干。此时要控制局面，一方面要寻求上级领导的帮助和支持另一方面你必须拿出点真本事，干出一些业绩让大家心服口服，否则你安抚得了一时，也镇不了一世。说到底，在企业除了关系和背景，靠得还是本事吃饭。
从理论上讲，以退为进，本指以谦让取得德行的进步，后指以退让的姿态作为进取的手段。因此，当空降领导被副手和员工抵触后，可以采取以退为进的方法履职尽责。但在实际工作中，领导职责法定，根据上级授权，依法对单位履行组织管理权。由于权利和义务对等，领导在依法行使相应的权利的同时，要依法承担相应的责任。如果时时处处事事都以退为进，出了问题后，还是要自己负主要责任的。所以，我认为，空降领导被副手和员工抵触后，战术上可以以退为进，战略上绝对不行；小的方面可以以退为进，但在大的方面，特别是重大问题、重要原则性问题上绝对不行。建议采取以下方法应对：
一、冷静观察。一是摸清抵触副手和员工的人数，要相信在员工队伍中，除了极个别主要追随者以外，绝大部分员工都是随大流的。二是理清副手和员工抵触的主要诉求，是领导职位、权利，还是利益或者其他问题。三是弄清楚副手和员工抵触的方式、方法和手段。
二、加强教育。根据在观察中发现的问题，有针对性地开展下活动：一是结合不忘初心，牢记使命“主题教育活动，对单位职工开展讲政治，讲党性，讲服从，增强组织纪律性等教育，提高思想认识。
二是和单位领导干部、员工逐一谈心谈话，释疑解惑，消除误会、误读、误解和怨气，适时宣传自己的领导理念；广泛征求大家对单位发展、管理和员工切身利益方面的意见和建议，充分调动员工参与单位管理和工作的积极性，主动性，创造性，进一步统一思想认识。三是以加强组织纪律性和服从意识等为主旨，开展一些业务知识竞赛和演讲比赛活动，广泛凝聚人心，弘扬主旋律，聚集正能量，进一步增强思想认识。三、强化纪律。领导干部职务任免，是上级党组织作出的决定，作为下级必须服从。如确有不同意见，可以通过正常的组织程序逐级向上反映，但不能影响单位正常工作的开展。
作为单位副手，理应带头服从上级组织决定，带领单位员工积极支持主要领导的工作，努力完成上级交给的各项工作任务。在此基础上，空降领导很有可能推荐他到异地去任职，也有可能空降领导离任以后，他还有机会担任本单位主要领导职务，否则他的仕途就只有定格在副手这个位置上了，甚至还会位置不保。对于通过上述措施，仍然有抵触情绪，并且严重影响正常工作开展的副手和员工，必须执行组织纪律，对在自己管理权限内的，给予戒免谈话，调离重要岗位，或者免职处理；对于超出管干权限的领导干部，报告上级给予批评教育，平级调动，或者免职处理，以维护上级组织的领导权威和单位正常的工作、学习秩序，确保各项工作任务的圆满完成。