销售团队的最后一名和第一名，应该设计怎么样的激励方式才有效？

企业更重视利润的多少，应从销售利润的排名来做激励会更优。

这样并不是说销售额不重要，达成一定量是撑起公司门面的一个指标，但光有销售额，如果利润是负的，也就是亏本的，公司也没法经营下去，你说对不？

企业没赚钱，怎么给大家激励呢？即使要激励，估计钱也不多，最多意思一下。

另外某些员工确实替公司赚钱了，虽然公司总体亏了，但那些为公司带来利润的员工，就是要发奖励的，你说对不？

所以回到主题上，销售第一名和最后一名，该怎么设计激励？小编从销售额、利润的角度谈谈个人的看法：

1、以利润的高低来排名

不采用买多多少钱来排名，比如一位员工卖了100万，实际给公司带来的利润只有2万，另外一位卖了50万，给公司的利润确实20万，如果按销售额排名，那么100万销售额的员工排在第一，如果按5%的销售额比例进行分层，那公司要给这员工5万的提成，这样公司实际亏了3万。另外这对销售额50万的员工不公平，他毕竟给公司赚了20万。

所以从利润的角度设计激励分层比较合适，如果按利润的20%进行分层，第一位分到4千，第二位分到4万，公司还赚17.6万，如果按销售额分，公司赚14.5万，从最终公司利益的角度出发，显然更优。这样还会引导销售员从总体利润的角度出发，怎么卖东西最赚钱，否则从销售额的角度产品只会越卖越便宜，因为便宜好卖啊。

2、相同利润，从利润率的角度排名

那么出现相同的利润，比如都是20万利润，那就比利润率，哪个高哪个就排名高，这时销售额越高，排名就越低。这样就更有利保护产品的售价，不会快速的往低价走。

3、相同利润和利润率，比个人的成长快门来排名

利润和销售额都是一样的，这时看他们自己的成长有多快，一个跟自己历史能力比没啥长进，另外一位却提升50%，相信大家会优选成长最快的，因为他在持续成长，那是否意味着下个月卖的会更好？

4、以同行的利润情况参考、结合实际，给出分成利润

按利润来进行激励，也需要结合同行如果类似的利润，他们的员工能分到多少，毕竟人都是会跟他周边的人进行比较的，如果都为各自公司带来10万利润，一个分到1万，一个分到1千，相信分到1千的人绝对会往分到1万的公司或者分到更多的公司跑。利益驱使是本性，哪里能赚到更多的钱就去那里，你说是不？

所以设计激励多少，要跟同行类似，或者高出一个正常点，比较合适。当然要是企业能给更多，就更好了，你说是不？

5、正向和负向激励并存，阶梯式激励为准则，对上不封顶，对下有个底线

光有奖励还不行，得有处罚，所以激励一定要正向和负向一起实施，但这里要注意，正向激励时最好不要封顶，也就是能赚多少就赚多少？毕竟这是员工的付出应该得到的回报，你说是不？但负向的激励就得有一个底线，而且需要所有销售员都知道，如果卖的不好，最差会罚多少，一定要明确，另外这个额度不好超出大家的心理承受范围，比如：我的平常收入才1万，卖的不好时要罚2万，那试问咱要怎么过日子？这个月生活就没着落了。所以止损一定要有一个适当的底线。

以上是老郑的一些理解，您觉得有用不？

销售人员应该是具有狼性的人，对金钱有很高的渴望。

销售自然以赚钱为目的。第一可以提高利润分配比，最后第一看有没有业绩，有业绩可以适当发一些鼓励奖金，让他不好意思，当然不排除那些混吃等死的，可大部分人是有上进心的吧

感谢邀请，首先第一名，在公司就是一个标杆，越好的就要让他更好，去刺激那些不好的，最后一名，先和他聊聊看看他现在的心态，他技能不行还是有其他原因导致自己业绩做不上去。激励的方式不想对所有人都有用，你永远叫不醒一个装睡的人，所有要找到问题的本质在去解决，

谢谢邀请！我们针对于销售团队的第一名，激励的方式有很多种，无论哪一种都能够为他们带来奋斗的激情。因为他们为更好的工作，自己时刻充分的准备着。这一类人很让企业放心。今天我们来聊一聊该如何激励那位最后一名的人。

任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，我们比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果，促使人们不断的进步。但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当我们看到下属犯了错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就，同样是有害的。比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力。这样，对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当注意的是：

1、批评不等于指责，而是善意地指出该错误（而不是人）给公司、他人带来的损失和麻烦。

2、要主动的承担作为上司应该承担的责任。

3、分析犯错误的主观、客观原因。更重要的是引导（而不是代替）下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。

4、如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责。上司就不用批评了，而是直接做2、3两点。

针对于销售团队的最后一名，我们要正面的去分析原因，站在员工的立场上与员工共同进退。

一、用人所长，员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。

二、加强培训，通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。

三、明确目标，我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。

四、建立绩效标准，清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。

五、及时监控绩效考评，考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。

六、及时反馈考评结果，在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。

七、帮助下属找到改进绩效的方法，当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他／她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他／她绩效不好的原因是什么？改进的方法有哪些？业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。这时候，做经理的应该主动找到他／她们，同他／她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他／她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他／她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢？这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。

八、充分的沟通，从沟通的主体上来划分可以分成：1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。2、部门之间以及员工之间的横向沟通。3、同公司之外的关联机构的沟通。沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通；正式的沟通包括公司的各个层次的例会；各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等等；公司的（电子）公告栏；制度化的电子邮件沟通系统等等都是正式的沟通。沟通的方式还可以列举出很多，各个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果情况予以采用。什么方式有效，并且成本比较低就采用什么方式。沟通的效果主要看两个方面，一、是否快速送达。二、接收者理解信息的意思同信息发送者要表达的意思是否一样。为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。

这个问题也是考验落地的问题，作为在营销咨询一线的老鸟来讲，也是不断深入思考和研究的方向！

从三个方向进行回答，希望可以给大家一些启发！

第一：激励的本质是什么，对管理来讲，激励的最好的“管理工具”，可以省去很多制度和流程，是从人性的角度去激发团队的积极性，所以，要从战略高度关注激励的有效性！

第二：从激励的原则性，保健性和激发性的角度看，要注意“正激励”和“负激励”的结合才行，让激励发挥有效价值，既不能太人性，也不能太不人性化，需要结合才能解决问题！

第三：激励的有效性来讲，不能纯粹的物质激励，而是需要结合精神激励，以及榜样激励、培训激励、名誉激励相结合，具体要结合你的队伍的需求进行定制，没有固定的模式可以参考，唯一的原则就是要让需求不断激发团队战斗力，团队需要什么，就激励什么，投其所好！

以上，希望对你所帮助！

策划人生，人生策划，@工具社区

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关于激励方式几种：

1、荣誉激励：英雄榜、称号、奖杯、奖牌、证书、分享会；

2、物质激励：一般指钱，或者其他一些物品；

3、授权及信任激励：给予更大难度的工作或者让其牵头负责一个项目；

4、成长激励：参加某项技能的培训；

5、情感激励：给予员工父母如物品、感谢信、表扬信、旅游等；

6、负激励：如业绩最后的几名员工授于落汤鸡奖，或者向业绩最好的员工膜拜等。

关于PK方式：

1、一般会采用对赌式：由销售人员均出一定费用，谁赢了归谁，或者前几名瓜分。可以让各销售团队的负责人一起参与，效果更好

作为一个销售，探讨性回答！

2、问销售团队的最后一名和第一名，应该设计怎么样的激励方式才有效？

第一名：提供上升空间；最后一名：末位淘汰。

对于销售冠军：

1、维持原有的激励不变；

2、提供冠军荣誉；

3、现在激励条件下，提供额外物质/精神奖励；

4、提供更大的发挥空间，增加挑战难度。

主要认识到第4点，避免销售员遇到发展天花板。

题外话：

1、鼓励末位淘汰。工作能力不够的人，再多的激励方式，对他们都是“水中月”！能力不行者坚决淘汰！

2、对待有能力者。特别是做到销售冠军的职场人，真正缺的是“安全感”。担心的不是自己能力还能不能拼。担心是，为之付出的所有努力，换来的成果，会不会随时一下子消失。

3、对待业务员，建议别把激励方式搞得那么复杂！把利益讲得直接干脆一些。如果作为一个业务员，连你搞的这些花样都看不穿。他哪来的能力在“商场”上纵横。

4、在激励上，金钱奖励是有上限的。除了钱外，人都在乎一个“成就感”，或者说是“自我价值”。中国是一个人情社会。小公司老板请客吃个饭，也是一种激励。平时给优秀业务员的老婆儿子，送点吃的，买点用的也是看得起人家。大公司，把团队拆成组，产生更多领导岗位，让人有职务上升的希望，给员工提供产生成就感的条件。

正第一名：正激励

1、晋升机会

2、培训机会

3、责任扩大

4、荣誉肯定

倒第一名：负激励

1、兑现扣罚

2、留职见习

3、培训提升

4、立军令状

祝工作顺心！

销售人员应该是具有狼性的人，对金钱有很高的渴望。

在一个销售团队当中，肯定会出现第一名和最后一名，那么第一名和最后一名将用怎么样的管理方式来对待这两类人？

1，鼓励的形式不同

在一个评判周期内，出现了第1名和最后一名，首先用到的策略应该都是鼓励。

对于第1名的鼓励，当然是物质上的鼓励了，会给他提成以外的奖金。对于最后一名的鼓励，当然是精神上的用语言培训等等一系列的形式，给到他最大的帮助，让他走出这个最后一名的消极心态。

接下来就要给出一个目标值。第1名的目标值肯定会定的比原计划要更高一些，最后一名的目标值要让他达到他原计划的销售额。

2，保持流动性

绩效考核优胜劣汰。对于销售人员，必须要有一些压力性的制度出来。

在经过鼓励之后的阶段，就必须出一些狠招了，在下一个阶段如果销售业绩还是达不到规定的范围内。要制定出严格的绩效考核制度，要么就是扣工资，要么就是淘汰。

销售人员在之前都会签有业绩保证书的，如果达不到业绩的话，他们是需要自动离职的，这也就是优胜劣汰。所以销售部门注定了每一阶段都会有人淘汰，而都会有一些新的血液冲刺进来。新人进来后又给前面的老人造成压力，让他们更加的奋发，更加的创造出更好的业绩出来。

这就形成了一个良性的循环。不断的有人走，不断的有人进，不断的淘汰，不断的更新。保持销售部门就是一滩活水，一直在流动，剩下来的都是精英。

中国人的面子工程，是一种激励机制的好方法，比如有十名员工1.4.4.1制

第一名一人奖励2000元

第二名4人奖励1000元

第三名4人奖励500元

第四名1人乐捐或成长金500元

这些奖金是跟据公司总业绩完成情况设定，或超出部分的百分比发放

倒数第一的合，正数第一的公司公布栏公布一个月