制定一些实用而简洁的制度，加以推行。
对于初创型公司来看，最重要的是如何先解决温饱问题，在这个基础上还要考虑发展的问题，这个期间所谓的管理最大的部分在于人员，不能有人少就好管理这个问题，有时间的话可以了解一下阿米巴，
随着社会的发展，当一个企业发展壮大时，如果企业没有一个完善的客户关系管理体系，对于客户管理方面没有进行系统化的客户管理，就会出现客户资料太乱，很难查找等现象，从而造成客户的白白流失。对于这些企业管理中的顽疾，Rushcrm客户管理系统准备了6大解决方案，帮您解决客户关系管理中的六大难点，全面提升企业的工作效率。
1.客户资料管理难
售前管理解决方案，销售人员使用系统可以对客户进行打标签，分类管理，配合智能防撞单机制可以帮您有效管控客户、规范销售管理体系，让你的客户资料轻松掌控，提升企业效率。
2.客户跟进维护难
智能监控体系，帮助企业组织架构、职位、用户权限的全方位定制，同时配合强大的审批功能能够实现企业想要的各种级别的监控权限定制，让您的管理更轻松，缩短销售周期，同时可以挖掘潜在客户，大幅度提升企业业绩。
3.数据统计难，报表整理难
智能报表功能可以为您提供各类跨模块字段报表的专业化定制，按照您的要求轻松展示各类数据，为企业的管理分析提供强大的数据支持。帮助企业找到问题，降低企业成本。
4.售后客户维护困难
RUSHCRM打破传统的CRM服务体系，实现了客户和客服的智能互动，同时让客户能够自助查询订单、故障单、服务期限等信息，增强企业与客户互动，提升企业服务质量。
5.表单流转难，流程走得慢
内嵌的表单智能流转模块子系统协助企业完善内部审核流程、订单部门流转流程、财务费用审批流程、销售管理流程等等。同时RUSHCRM客户管理软件超强的自定义功能能够让企业进行精细化的客户跟进，打造压力型销售团队，督促销售和售后跟进客户，强化企业执行能力。
6.权限分级，细化管理难
Rushcrm客户关系管理系统默认拥有九级企业管理权限和九级企业职位树，并且将权限细化到字段，使得企业管理可能性变得更多。允许企业按照自己的需求进行符合自身需求的企业权限架构树的制定，强大的自定义权限功能能够让企业进行各种复杂的交叉的权限制定和管理，完善企业管理体系。
Rushcrm客户管理可以帮助您有效的进行客户关系管理，规范企业管理体系，让企业的客户管理体系更加系统化、高效化，为企业提供强力有效的支持。而且Rushcrm客户管理系统支持定制开发，通过个性化配置，可以让您拥有一套完美体验的客户关系管理系统。
初创公司的管理规范最重要的原则是适用和循序开展。管理的本质是更好发展业务和服务企业的客户。初创公司的特单决定了1）可能企业对于客户的痛点还没有完全找到，还在不停的尝试，因此商业模式和产品可能不确定或者变化不断2）因为痛点和产品的不确定会导致组织架构的不确定性，增加了管理的难度。3）商业模式不确定，组织架构不确定导致相关的业务流程也存在很大的变化。但上述的特点不意味着初创公司不需要管理，我们一定要记住，脱离业务的管理不是管理，管理就是围绕满足企业客户的需求而展开的，因此针对初创企业还是需要管理规范，只是需要适合。首先，针对企业的产品和服务如何满足客户痛点这块一定需要分析，这块分析怎么做？其实就是针对我们制定的目标和完成情况进行反复的回顾和思考，为什么没有做到？是因为没有抓住客户痛点还是没有好的动作去完成？其次，针对组织架构的变化，我们也不要因为组织架构变化而不去梳理，事实上组织的变化起因是因为商业模式和产品的变化，因此要意识到这个本质的驱动，而去探讨在新的商业和产品模式中组织如何变化。再次流程也需要制定，一些观点认为初创公司不需要流程，因为一直在变，还有观点认为初创公司需要非常详细的流程，因为初创的团队还需要更多的流程指导否则就全部乱套了。这两个观点都有一定的道理，但从我们实际的经验来看，应该找到合适的流程-简易适中才能解决初创公司的问题，比如1到20，我们既不能直接从1-20而缩短监控点，也不能1，2，3，4---20每个节点都设置卡点，而是应该结合实际，比如设计1-5-15-20这样的节点。那么如何能找到这些合适的节点，谁来找到这些节点，这恰恰是初创公司的管理层最应该做的事情，好的管理层需要最两个事情，第一是流程的制定，适合公司现状的流程，第二个是预测的能力。各级的管理者都应该具备相对应级别层次的这两个问题的解决能力。
对于初创公司，想开展规范化经营的想法是很难能可贵的。
企业规范化实际上要从公司规模小的时候建立，不同的创业公司在规模，结构，商业模式，团队风格，业务复杂度和团队结构是不同的，要规范的方面首先是创始人和创始团队的公司化运营思维，是否有这个心理准备和运营费用，因为大多初创公司都是预算紧张，首要要解决的问题是吃饭问题，活下来的问题，而要规范化经营管理，就涉及财务正规化，人员角色运营正规，团队执行制度正规，但这些规定对与初创企业来讲，很多时候是束缚，是制约，很多有能力的人就会被限制，反倒扼杀了企业的创新力和驱动力，包括创始人对制度和管理方面的理解和运营处在什么阶段水平，也是影响执行结果。
现在的互联网初创公司，由于很多是风险投资，从开始就不缺钱，从开始就奔着上市融资，是要对投资者和市场有所交待，一开始就要规范财务制度，现代企业运营模式，所以就会产生很多结果不同，一个初创公司对于制度的流程和规范有不同侧重点，对制度要求则不一样，所以，要根据企业的背景，行业，团队人员来定是否执行规范化运营。
建议在初始阶段核心任务是完成开发优质产品，最大化激励员工，聚焦营销变现，让企业先有钱，一切问题都会是小问题！
仅供参考，谢谢阅读！
看你所属的行业特点和公司类型吧，而且这个问题，直接过来就是跳过了Leadership（领导）而直接讨论managent（管理）？
Leadership（领导学）是一门学问，在初创企业和小团队尤其重要
Managent（管理学）也是一门学问，在人多和企业开始高速发展的时候尤其重要
其他我不了解，但是就互联网公司来讲（我指的是那些自己做app运营app的公司，而非淘系卖家）
你说我们这些做互联网创业的人，公司一开始只有两个人，一个技术，一个非技术，然后慢慢人就多起来，先是到了10人左右的规模，当然公司也没有赚到一分钱，数据也停滞不前....
这时期，根本就没想过什么规划管理，天天下班前开会大家讨论怎样把数据做起来，我们的精力有限，要浪费所有的精力去规范化管理么？就好比当时抗日，日本鬼子打到门口了，还要讨论怎样规范化管理么？走在前面的就是领导，一切听领导的方针，虽然没有多少钱，条件很辛苦，但是能活过来，最终还是靠“leadership”而非“managent”
一说起管理，就有很多KPI之类的东西，KPI=KillingPeopleIdea
很多做互联网创业的不喜欢KPI，并不是说自己做不了，抵触，而是说很多关键岗位没办法用KPI考核，像一个前线的技术人员，考量他什么好呢？代码写多少个字？bug的数量？不好说这东西，都没法客观评价，太多其他因素在里面。然后对于策划（产品策划，就是设计APP的）来讲，考量什么呢？除非他的岗位有一定的高度能够对全盘数据产生影响的，那可以用DAU，收入之类的考核，但是对于低层的人来讲，没法考量啊，一说考量又是上级给下级评定，主观的。
或者换个问题，怎样对一群画家进行考核？有人说画的好看自然看的人多，那如果一幅画放到南极，它再好看，看的人也不会多，甚至没有。
很多出名的小工作室，在被EA收购之后，基本就完蛋了，这也是EA为什么叫做工作室杀手的原因。为什么小的时候那么强，一到规范化管理的大企业，就完蛋了？这里面值得反思。
所以别一味盲目说要规范化管理，尤其是初创公司
规范化管理
如果到了某个折点，团队人数越来越多，这个时候部门负责人自然会逐步建立自己的部门规范，这些逐步建立起来的规范，最终会汇集起来成为适合自己公司发展现状和公司文化的规范制度。
从学术的角度来讲，公司治理要包括什么顶层设计，各种委员会，公司章程，missionstatent之类的，但是这些，离初创公司是非常非常遥远的。
而我们的管理学知识，领导学知识，大多商学院的都是20世纪40~90年代的理论，这些理论离我们有20~100年，能否适用于现在和将来，也要辩证地看待，目前像麦肯锡，BCG，这些出名的咨询公司，都有人在不断地总结和研究最新的发现。不断学习，与时俱进比较重要，当然最重要的是考虑公司现状。
初创公司最好的管理是，带头人有人格魅力，公司业务目标清晰，制度上可以协商好，但是最好不要太严格，初创公司注重业务结果导向，谈不上管理一说，招聘靠谱的人比较重要，一上来管理严苛，你又没有足够的资金的话很难服人，很容易人才流失和聚集辣鸡，一开始遵守制度的人不适初创公司
谢谢邀请！
规范公司治理
如果把“公司治理”算进去的话，初创型公司最应该做的是在股东之前把出资及控股关系搞稳妥，小股东权益谈妥，公司章程还是要好好做的。如果股东同时在公司任职，则要明确划分作为股东的权力如何行使以及作为工作人员（特别是作为管理人员）的授权范围是什么，责权利是什么。
健全财务管理
财务要尽可能从开始就做好规范化，即使老板伙计一体化的一人公司，公司公款与老板的私款也不要混着来。真的不是笑话，不少小公司开了好几年了，老板对自己花了多少钱挣了多少钱说不太明白，甚至不太明白为什么看着营业额也不低但实际上不挣钱。
做好底线制度与机制的设定：再次划重点，底线制度。
初创型公司比较忌讳上来对标业界顶级标准搞管理，比如谷歌比如老牌外资五百强比如当前行业第一名。对标谷歌，容易迷失在“赋能”这个问题上，认为宽松人性的环境能激发创造力和生产力；对标外资五百强，容易迷失在“组织结构制度流程科学性严谨性上”要搞精细化管理；对标当前行业第一名，容易碰壁在“同行制度现成拿来主义”上，拿来之后发现套不上用不动管不好大家都有怨言。
初创型公司先约定好公司不可触碰的底线原则，类似“约法三章”“三大纪律八项注意”，最多也不用超过一本员工手册那么复杂。根据业务的深入，人员的增加，逐渐固化业务流程，操作文件，逐渐细分部门与岗位分工。慢慢就会形成适合自己公司的制度体系。
做好分配机制
初创公司一般来说招聘时未必能给出更有竞争力的薪水，给的是更宏伟的蓝图。股权期权不能作为画饼工具随手就给，绩效考核不能没有也不能直接考死——按自己的发展阶段特点进行激励，鼓励创新，就不能对过程中的试错进行惩罚；鼓励奋斗，就不能让雷锋吃亏。但无论激励什么，我们始终要导向对工作目标的激励，导向对公司忠诚符合公司文化价值观的激励。
老板自己要对各个业务节点有把关能力，对团队要做好筛选选择有能力又可信任的人。初创型企业不宜轻易怼人海，人多冗员又能力不足还勾心斗角，初创公司负担不起这样的管理成本。
初创型企业管理规范化需要有一个度！
我是管理架构师张岩，企业管理问题专家，从业于管理咨询与管理培训行业30年，欢迎关注我，了解更多管理和职场方面知识，让你的管理不再纠结！
若有其他问题，请在评论区留言，欢迎在评论区发表不同的观点！
我从自己的工作经历来回答一下这个问题，本人参加工作后的第一份是个正规的台资企业，有着完善的管理体系，培训体系，也在外资企业工作过一段时间，最后来到一个创业型的中小企业。从个人观点来看，初创型的公司开展管理规范化工作是非常必要的，有的人认为在初创期开展管理规范化工作会分散精力，观点不全错，但是初期做好规范化管理工作对于公司后续的成长有长远的意义，就像建造高楼的架构科学，后续不需要化更大的人力，财力去改造之前的遗留下来的问题。
应该从哪些方面来开展管理规范化工作呢？
公司要从上自下思想统一
每个公司要想顺利推行规范化管理，公司领导的重视是至关重要的，因为规范化管理难免要占用人力，时间和资源，这对于初创公司来说正好是紧缺的。所以第一步就需要公司范围内发文进行规范化管理的宣导，组织部门领导进行会议讨论，贯彻公司管理思想，解释规范化管理对公司发展的重要性，使公司上下思想统一，在执行过程中才能相互理解，规范化管理工作才能顺利开展。
制定适合自己公司的管理规范
每个公司都有自身的特点，推行规范化管理之前要对公司工作进行梳理，公司的组织架构，部门岗位设定，岗位职责都要进行科学的分析确认，是否有岗位缺失，重复的，职责不明确的，因为这个是推行规范管理的主体，不梳理清楚自然影响会影响规范工作推行。接下来要制定一套适合自己公司的管理规范，普遍被接受的就是ISO质量管理体系，但是如果照搬整个ISO管理体系肯定是不行的，需要先对管理体系进行消化，然后根据自己公司的经营特点，抓住关键流程环节，理会体系精髓“写我所作，做我所写”。目的是规范公司流程，通过每个环节的规范管理，实现整个公司流程的效率提升，不必要的流程不需要重复。在推行过程中要不断反省，不管修改，最终找到适合自己公司的管理流程。
必要的绩效考核制度
公司的管理流程要能持续执行，必要的绩效考核是需要的，把规范的流程管理和部门KPI指标结合起来，通过绩效考核指标反馈流程执行情况，及时发现存在的问题；通过绩效考核也可以使各部门重视流程的执行。
以上是几点是个人意见，希望有所帮助。