前期阶段更多是人性的管理多点吧，核心成员想法一定要一致，有个共同的价值观愿景。平时这东西是很虚的，但是在企业发展关键时刻，不知道该怎么走的时候能发挥作用，天天喊从自己到别人相信。
至于涉及业务管理的具体事情，怎么快怎么方便怎么来，活下来才是最重要的，企业花大力气在内耗上，因愿景不一致对公司发展方向迷糊的，也缺乏强势领导的团队，很容易死掉
首先，要高度重视管理工作。必须将管理事项从创业之初就纳入企业整体规划。只有给予这项工作应有的地位和重视程度，才能把这项工作抓好。其次，要注重建章立制。管理只有与规章制度相匹配，才能从人治走向法治。对于初创企业，日常工作中就要把一些行之有效的办法形成制度，便于全体人员在以后遵照执行，凝结管理经验。再次，要持续抓好管理。不能想起来就抓，忙起来不抓。创业期，生存问题很重要，但不重视管理却也不利于长远发展和团队建设。因此要不厌其烦，反复抓经常抓。只有这样，企业上下才能渐渐形成统一明确的章法意识，管理工作才能出成效。最后，要注意做好改进。管理不是一蹴而就，一劳永逸的。规章制度执行起来是死的，但也需要与时俱进，更新改进。特别是对员工普遍反映的管理上的矛盾问题，允许反对意见，允许都在为企业和员工利益着想的大前提下，深入进行探讨研究，适当做出改进调整。
首先，要高度重视管理工作。必须将管理事项从创业之初就纳入企业整体规划。只有给予这项工作应有的地位和重视程度，才能把这项工作抓好。
其次，要注重建章立制。管理只有与规章制度相匹配，才能从人治走向法治。对于初创企业，日常工作中就要把一些行之有效的办法形成制度，便于全体人员在以后遵照执行，凝结管理经验。
再次，要持续抓好管理。不能想起来就抓，忙起来不抓。创业期，生存问题很重要，但不重视管理却也不利于长远发展和团队建设。因此要不厌其烦，反复抓经常抓。只有这样，企业上下才能渐渐形成统一明确的章法意识，管理工作才能出成效。
对初创公司的创业者，管理团队是个棘手的问题。一方面，初创业者本身可能就缺乏管理经验。其次，员工在知识、经验、地域文化上都不同。
对于创业者来说，最重要的是做好成本的把控，所以，组建团队时要做到人尽其才能尽其用，不用豪华团队，但一定要实用团队。这就要求创业者能把各个工作环节做拆分，找出迫切需求和可暂缓执行的，围绕核心业务来搭建。
1、扁平化管理。
避免官僚化，做扁平化管理。企业不要超过3层管理。CEO是一层，执行主管一层，员工一层。CEO这一层可以取消，但某些BOSS有老大情节，不愿意分权。如果能直接2层管理是最好。一般来说，管理的下属超过7人，就效率下降，最多15人。
2、创意和开发部门去考勤化，OKR目标管理
创意和开发部门面对是未知的问题求解，不能用考勤等常规方式来激励，谷歌的OKR是不错的管理方式。
3、行政客服等常规部门绩效管理
常规部门重点是保障项目运行顺利，可以采用绩效管理。但是不要僵化的套用大企业绩效，制定适合自己目标的绩效是必要的，毕竟最终还是靠搞制度对人员管控。
4、建立企业愿景的价值观
企业愿景回答的是企业为什么要存在，对社会的贡献，未来发展是个什么样子等根本性问题。以某种价值观呈现，它吸引社会上有同类信念的人。比如团队人才，企业雇佣人才目标不是以工作换取金钱的人；而是雇佣有同样信念的人，这时候他们不仅是员工，还是合作伙伴。只有是伙伴才能一起前行，迎接风雨，不会“大难临头各自飞”。如果企业领导者可以树立长远的经营目标，就会赢得员工、伙伴和社会的认可。
目前我国初创中小企业的存续期只有2.6年，初创集团企业的存续期只有7年，初创企业的存续期明显低于发达国家。企业初创期首先需要解决的是生存问题，如果一个初创企业可以挺过五年以上，且经营情况正常，能维持一个相对稳定的团队和一定的利润率，则基本上度过了企业初创的生存期。
初创企业管理的关键有四个方面发展战略、市场拓展、人力资源和财务管理，下面逐一说一下。
首先是发展战略。初创企业不需要有花里胡哨的做很好看的发展战略，但初创企业的领导者和核心骨干，对于企业如何发展一定要有一致的目标和认知，这个就是初创企业的发展战略，这个也是初创企业的核心关键，这个发展目标应当基本稳定。笔者在多年工作经历中，见过好几家前三年发展不错的中小企业，在第四五年迅速垮塌，关键原因就是前三年发展不错，第四年开始核心团队的意见发生分歧，不再坚持之前的共同目标，公司很快出大问题。初创企业没有成型的企业文化，一旦出问题则很容易就会面临生死考验。
第二个是市场拓展。这点的重要性不言而喻，这里的关键是企业创始人要对市场拓展有掌控能力，很多事情是要亲力亲为的，同时要管理好销售人员，让其遵纪守法合规合理，否则即使市场拓展起来了，也会后患无穷。市场销售人员很容易夸大其词以提升自己，如果初创企业负责人不能有效掌控销售人员，迟早要出大问题，这个情况也是屡见不鲜的，最常见的就是行贿、虚报销售情况和假费用等等。
第三个是人力资源管理。这包括建立公司的基本管理制度，建立公司的基本薪酬体系和绩效考核制度，同时需要初创企业的创始人和骨干团队带头全面执行公司的管理制度，赏罚分明，不能有人凌驾于公司制度之上，否则初创企业很难形成可靠的凝聚力，特别是公司开始对外招聘以后，新人入职后发现公司的一些元老可以不遵守公司规章制度，规章制度仅对新入职人员起作用，长期看这对公司的损坏极大，这种情况下公司的规章制度就形同虚设，企业的士气和凝聚力也无从谈起。
第四个是财务管理。公司初创期是要做好过苦日子的准备，财务管理就是要严格量入为出，控制成本，不该花的钱不能花，初创期赚了钱则更要严格管理，以备不时之需。由俭入奢易，由奢入俭难。一旦财务管理不能严格把关，初创企业必定坚持不了很久。近年来社会上那么多初创互联网企业获得巨额融资，却在较短时间内垮台或者陷入危机，一个最直接的原因就是财务管理一塌糊涂，浪费了大量的资金，钱来的快，死的也快。笔者在工作中遇到过一个案例，一个初创公司发展良好，在第四年的年中，因为上半年经营良好已完成全年目标的80%，老板大喜过望，放假一个星期，组织全公司员工去了一次热带地区的海岛旅游，住豪华酒店吃大餐，那一次员工都非常开心。出乎老板意料的是，这次全公司公费旅游后，员工的胃口大大提升，对薪酬水平差旅待遇办公环境等的要求超出了公司实际能够承担的水平，结果这个公司在两年内关门，这其实也是人力管理和财务管理不善导致的。